Diseño De Proyectos Comunitarios

DISEÑO DE PROYECTOS COMUNITARIOS

Documentos de este módulo de diseño de proyectos

• Diseño de proyectos, planificación de un proyecto comunitario

• Análisis de marco lógico (LFA)

• SMART, características de los buenos objetivos

• Síndrome de dependencia, depender demasiado de los recursos externos

¿Cómo diseña (cómo planifica en detalle) su proyecto un grupo comunitario?

Diseño de proyectos comunitarios:

Como resultado de las actividades de un activista comunitario, unión de las diferentes facciones, organización de una ejecutiva que lleve a cabo los deseos del conjunto de la comunidad, y determinación de los problemas prioritarios de esta comunidad, el grupo querrá acometer un proyecto comunitario.

Un proyecto es una inversión en (1) la construcción de una nueva prestación, (2) la rehabilitación de una ya existente y fuera de uso, (3) la reparación y mantenimiento de un servicio, (4) la puesta en marcha de una nueva organización que emprenda acciones específicas, (5) la concienciación sobre algún tema de la comunidad, (6) la mejora de los hábitos y comportamientos de los miembros de la comunidad (por ejemplo, en cuestión de higiene ), (7) la creación y promulgación de nuevas leyes, regulaciones y directivas (por ejemplo, para terratenientes y propietarios) o (8) la modificación de las ya existentes.

Este proyecto debe ser diseñado.

¿Qué es un diseño de proyecto?

Un diseño de proyecto es la formalización, preferiblemente reflejado en un documento, de todo el proyecto, y de cómo y porqué se va a llevar a cabo. Un diseño de proyecto debe reflejar una buena planificación y gestión.

Lo que debe contener incluye la esencia de las cuatro preguntas básicas o cuatro preguntas clave de la gestión y sus respuestas, o el conjunto de las decisiones que se han originado en la sesión de tormenta de ideas. Basándose en estas elecciones fundamentales, el diseño también incluye cualquier detalle necesario sobre plazos, presupuesto, fases y otras preferencias de cómo y porqué se va a completar.

Un buen diseño de proyecto también incluirá los planes para la supervisión de las actividades y para los informes de los resultados, además de algunos de los efectos que pueden esperarse, medios de evaluar estos efectos y los resultados. Aunque un diseño de proyecto, como un plan de acción, no es lo mismo que una agenda o un presupuesto, un buen diseño de proyecto incluirá ambas cosas, y su argumento central (o texto) será una justificación de las dos.

Los documentos de adiestramiento de este módulo incluyen notas para el instructor, folletos para talleres y notas para los participantes en la preparación de un diseño de proyecto comunitario. Lo esencial es que el diseño no esté preparado por nadie ajeno a la comunidad, o por una facción dentro de ella, sino por el conjunto de esta comunidad.

El papel del activista es estimular y guiar a la comunidad en la preparación de un diseño de proyecto de una forma participativa, con asunciones y observaciones realistas, y de una manera simple y práctica que sea fácilmente comprensible para todos los miembros de la comunidad.

Aunque hay coincidencias entre todos estos módulos, este en especial enlaza con el de Adiestramiento para la gestión, el de Tormenta de ideas y el de Recursos comunitarios.

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Reunión del comité ejecutivo. Elección de prioridades:

LAS CUATRO PREGUNTAS CLAVE

¿Qué queremos?

¿Qué tenemos?

¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?

¿Qué pasará cuando lo consigamos?

El eje esencial de la gestión y la planificación:

La gestión, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las decisiones esenciales de la gestión y la planificación se encuentran en las respuestas cuatro preguntas clave.

Estas cuatro preguntas son: «1. ¿qué queremos? 2. ¿qué tenemos? 3. ¿cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿qué pasará cuando lo consigamos?» Si las estudia cuidadosamente, verá que son las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadas por la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos o de tormenta de ideas.

Si los problemas sólo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven insistentes, tenemos una «gestión de crisis». Es mejor que la carencia absoluta de gestión.

Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos, entonces se trata de «gestión enfocada a un objetivo». Los problemas potenciales se predicen y se ponen los medios para solventarlos (antes de que surjan). La gestión enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosa que la gestión de crisis.

Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño, tanto si está estructurado como una organización como si es ambiguo como una comunidad, su capacidad se incrementará si pone los medios para hacer y responder estas cuatro preguntas. Si no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión. Siempre hay problemas; así es la vida. La gestión es demasiado importante como para dejársela sólo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de todos. Así, todos serán conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirán a identificar sus respuestas.

¿Qué queremos?

«¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver?». La pregunta «¿qué queremos?» describe el problema: está en contraposición a la meta general, y su depuración para fragmentarla en objetivos específicos, resultados y otras definiciones más minuciosas de esa meta. Como metáfora geográfica, «¿dónde queremos llegar?»

La organización o comunidad necesita tener una visión compartida de lo que quiere. No tiene porqué ser una posesión física, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una nueva ley, una revisión del código de comportamiento, un aumento de la concienciación, una nueva estructura organizativa, un incremento en el beneficio de una organización comercial, un aumento de salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos o de miembros de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida) para el conjunto del grupo.

Se deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o la planificación: esto es del dominio público. Pero también tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad u organización.

En adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué queremos?»debe ser respondida por toda la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los cultos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigos de la agencia, sino toda la comunidad por consenso.

¿Qué tenemos?

La pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos y medios potenciales que se pueden utilizar para alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metáfora geográfica es «¿dónde estamos ahora?» Esta cuestión implica que hay que observar, discutir y analizar la situación actual (lo que se llama análisis de la situación). Esto implica la obtención de una perspectiva clara de todos los recursos y obstáculos, pros y contras (reales o potenciales) y de un panorama válido de la situación.

En adiestramiento para la gestión comunitaria, esta identificación se consigue mejor por medio de reuniones en las que se anime a participar a los más callados, porque siempre hay muchos recursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. Un activista experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad la identificación de muchos recursos no explícitos que de otra forma se pasarían por alto.

Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta actividad, dinero (a través de tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas) necesario para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos (sabiduría, información, conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad) que a menudo son la contribución oculta de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los discapacitados físicos o los condenados al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto.

El análisis de la situación es la observación completa y cuidadosa de las condiciones predominantes, la determinación de lo que puede contribuir (o contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que puede suponer un obstáculo para su consecución.

¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos?

Esta cuestión representa la parte estratégica del arte de la gestión. ¿Cuál es el mejor camino desde «A» hasta «B»?. Siempre existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y los recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar para establecer diferentes estrategias y seleccionar la más adecuada. Es en la determinación del camino de «A» a «B» donde el grupo, guiado por el facilitador, ha de crear una estrategia como parte de su plan de acción. El texto del plan incluirá las respuestas a las cuatro preguntas. La parte creativa, innovadora y analítica del trabajo consiste en generar varias estrategias posibles, y elegir la más factible de ellas.

Esta es otra oportunidad para organizar

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