El Papel De La Gerencia

I

EL PAPEL DE LA GERENCIA

El elemento dinámico de todo negocio. Un grupo distinto y prominente — El surgimiento de la gerencia - Los intereses que el mundo libre tiene depositados en la gerencia.

El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía los “recursos de la producción” siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aun, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema.

La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de “capital” y “trabajo” sino de “gerencia” y “trabajo”. Las “responsabilidades del capital” han desaparecido e nuestro vocabulario junto con los “derechos del capital”; oímos hablar en cambio de las “responsabilidades de la gerencia” y (frase singularmente desafortunada) las “prerrogativas de la gerencia”. Además, estamos erigiendo un sistema de “educación para la gerencia” comprensivo y distinto. Cuando se organizó el gobierno de Eisenhower se lo integró conscientemente a la manera de una administración gerencial. La aparición de la gerencia como una institución esencial, distinta y prominente, es un hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez —si es que ha ocurrido—-- ha surgido una nueva institución básica, un nuevo grupo prominente, con tanta rapidez como lo ha hecho la gerencia a partir del principio del siglo. Rara vez en la historia humana ha demostrado una institución su indispensabilidad tan rápidamente, y con menor frecuencia aun se ha consagrado una institución nueva con tan poca oposición, tan pocas molestias, tan poca controversia.

La gerencia seguirá siendo una institución básica y dominante quizás mientras la civilización occidental sobreviva, porque no sólo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como materiales, sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas de la sociedad occidental. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recursos económicos. Es expresión de la creencia de que la mutación en lo económico puede convertirse en la máquina más poderosa para propulsar el mejoramiento humano y la justicia social y de que, como dijo exagerando Jonathan Swift hace doscientos cincuenta años “quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes crecía una, vale más a los ojos de la humanidad que cualquier filósofo especulativo o cualquier constructor de sistemas metafísicos”.

Esta creencia en que lo material puede y debe utilizarse para e! adelanto del espíritu humano no es la antigua herejía llamada “materialismo”. En realidad, es incompatible con el materialismo, tal como este término se ha interpretado. Es algo nuevo, definidamente moderno, definidamente occidental. Antes del Occidente moderno y fuera de él, se ha considerado a los recursos como un limite para las actividades humanas, una restricción sobre su control del medio, antes que como una oportunidad de someter a la naturaleza y un Instrumento para ello. Siempre se ha considerado a los recursos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades, excepto el Occidente moderno, han mirado los cambios económicos como peligros, tanto para la sociedad como para el individuo, y han considerado responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economía.

La gerencia, que es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso económico organizado, refleja, como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era. Es una institución indispensable y ello explica por qué, una vez engendrada, creció tan rápidamente y con tan poca oposición.

La importancia de la gerencia.

La gerencia, su competencias su Integridad y sus realizaciones, tendrán un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las próximas décadas. Al mismo tiempo crecerán en forma continua y pronunciada las exigencias que deberá enfrentar.

Una “guerra fría” de duración indefinida no sólo impone pesadas cargas a la economía, que únicamente el adelanto económico constante puede hacer soportables sino que también exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del país construyendo, al mismo tiempo, una economía creciente de tiempo de paz. Exige además, una capacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar de la producción de tiempos de paz a la de defensa y recíprocamente, con un aviso previo que en la práctica es de un instante. Esta exigencia, de cuya satisfacción bien puede depender nuestra supervivencia es sobre todo una exigencia Impuesta a la competencia de las gerencias, especialmente a las de las grandes empresas.

El hecho de que los Estados Unidos marchen hoy a la cabeza, económica y socialmente, hará que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho más difíciles. Desde arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta allí. En otras palabras, existe un peligro real de que, retrospectivamente, los Estados Unidos de 1950 aparezcan como la Gran Bretaña de 1880, condenados a declinar por falta de visión o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este país de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que a avanzar; en muchas industrias los equipos capitales están envejeciendo; la productividad aumenta rápidamente sólo en las 1 industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinación en muchas otras. Únicamente una competencia directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden mantenemos en la senda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nosotros mismos y perezosos.

Fuera de los Estados Unidos la gerencia tiene una función más decisiva y aun más difícil El hecho de que Europa recobre su prosperidad económica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias. Y el que los países antes coloniales y productores de materias primas tengan éxito en desarrollar sus economías como naciones libres o se tornen comunistas depende, en gran parte, de su capacidad para producir rápidamente gerentes competentes y responsables. En verdad, el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad de la gerencia.

II

LAS TAREAS DE LA GERENCIA

La gerencia es la menos conocida de nuestras Instituciones básicas— El órgano de la empresa — Su primera función: la realización económica — su primera tarea: dirigir un negocio — El desempeño da la gerencia como acción creadora — La gerencia por objetivos — La dirección de los gerentes — Le empresa como un verdadero todo — Los gerentes deben dirigir — “Lo que cuenta son las capacidades, no las incapacidades” — La dirección del trabajador y del trabajo — Las dos dimensiones de la gerencia en el tiempo — La naturaleza compleja de la gerencia.

No obstante su importancia crucial, su gran campo de acción y su espectacular encumbramiento, la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de nuestras instituciones básicas. Aun quienes actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su gerencia y qué debiera estar haciendo, cómo procede y por qué, ya sea que realice una labor acertada o no. En realidad, la imagen típica de lo que ocurre “en la oficina del frente” o en “el piso catorce” que se forma en las mentes de muchos empleados normalmente cuerdos, bien informados e inteligentes (incluyendo frecuentemente personas que desempeñan cargos gerenciales y especializados), guarda una notable semejanza con la imagen que tenían de África los geógrafos medievales, que se la representaban como la tierra hollada por el ogro de un solo ojo, el pigmeo de dos cabezas, el fénix inmortal y el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué hace?

Hay dos respuestas populares. Una dice que la gerencia es la gente que está arriba, con lo que la palabra “gerencia” queda como un eufemismo que designa al “patrón” La otra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo”.

En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para decirnos quién pertenece a la gerencia (como veremos, ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decirnos qué es la gerencia y qué hace. Estas preguntas sólo pueden contestar- se mediante el análisis de la función de la gerencia. Porque la gerencia es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y definirse según sus funciones.

La gerencia es el órgano especifico de la empresa comercial. Siempre que hablamos de la decisión de una empresa -.-digamos, la United States Steel Company o la British Coal Board— de construir una nueva fábrica, despedir obreros o tratar honestamente a sus clientes, hablamos en realidad de una decisión de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa puede decidir, actuar y comportarse solamente como lo hagan sus gerentes; de por si la empresa no tiene existencia efectiva. Y recíprocamente toda empresa comercial, no importa cuál sea su estructura legal, debe tener una gerencia para estar viva y en funcionamiento. (A este respecto no existe diferencia alguna entre las empresas privadas, las industrias nacionalizadas de Gran Bretaña, los monopolios estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el correo y los “ministerios” y “trusts” de la Rusia comunista.).

El hecho de que la gerencia es el órgano especifico de la empresa comercial es tan obvio que tiende a darse por sabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos los órganos de gobierno de todas las demás instituciones. El Estado, el Ejército, la Iglesia —en realidad, cualquier institución Importante—, tienen que contar con un órgano que en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa comercial. Pero la gerencia, como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la razón de ser de una empresa comercial, es que suministra bienes y servicios económicos. Desde luego, la empresa comercial debe cumplir con su responsabilidad económica en forma que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo con sus creencias políticas y éticas. Pero (para usar el término de los lógicos) estas son condiciones accidentales que limitan, modifican,, estimulan o retardan las actividades económica de la empresa comercial. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza, es la realización económica.

Su primera función: la realización económica.

En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe ciar el primer lugar a la realización económica. Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Puede haber grandes resultados no-económicos: la felicidad de los integrantes de la empresa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados económicos, la gerencia fracasa. Fracasa si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a los precios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no mejora o por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económicos que se le han confiado.

En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se preguntará legítimamente si sus decisiones militares básicas son compatibles con la estructura económica y el bienestar del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deliberaciones militares tratando las necesidades económicas. Las consecuencias económicas de las decisiones militares constituyen un factor secundario que las limita; pero no su punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor, puesto que es el órgano específico de una organización militar, debe necesariamente dar el primer lugar a la seguridad militar. Proceder de otro modo sería traicionar su responsabilidad y constituiría un peligroso error. En forma similar la gerencia, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe dar siempre el primer lugar a la realización económica.

La primera definición de la gerencia debe decir, por lo tanto, que es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico específico de una sociedad industrial Cada acto, cada decisión, cada deliberación de la gerencia tiene corno primera dimensión una dimensión económica.

Su primera tarea: dirigir un negocio.

Esta declaración aparentemente obvia conduce a conclusiones que están lejos de ser obvias o generalmente aceptadas. Elia implica tanto severas limitaciones a los horizontes de la gerencia y del gerente cuanto una mayor responsabilidad en la acción creadora.

Significa en primer lugar que la habilidad, la competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales transferirse y aplicarse a la organización y al gobierno de otras instituciones. En particular, el éxito de un hombre en la gerencia no lleva en sí la promesa —ni que hablar de garantía— de que tendría éxito en el gobierno. Una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación para funciones políticas importantes o para dirigir a las Fuerzas Armadas, la Iglesia o una universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles, son analíticas y administrativas; sumamente importantes, pero secundarias para el logro de los objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales. En este país se ha discutido acaloradamente durante veinte años si Franklin D. Roosevelt fue un gran presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente de que fue un administrador extremadamente malo rara vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo considerarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son sus decisiones políticas básicas. Y nadie sostendría que éstas deberían ser determinadas por el suministro de bienes y-servicios deseados por el consumidor al precio que el mismo está dispuesto a pagar o por la conservación y la mejora de los recursos productores de riqueza. Lo que para el gerente es el punto principal, para el político es necesariamente un factor entre muchos.

Una segunda conclusión negativa es la de que la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto que el trabajo de un gerente puede analizarse y clasificarse sistemáticamente; existen, en otras palabras, características profesionales distintas y un aspecto científico de la gerencia. La dirección de un negocio tampoco es una cuestión de intuición o habilidad natural; sus elementos y requisitos pueden analizarse, pueden organizarse sistemáticamente y son susceptibles de ser aprendidos por cualquiera que esté normalmente dotado. Este libro está enteramente basado en la proposición de que los días de los gerentes intuitivos están contados. Este libro sostiene que el gerente puede mejorar su desempeño en todos los aspectos de su labor, incluyendo el manejo de los negocios, mediante el estudio sistemático de los principios, la adquisición de conocimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño en todos los aspectos de su trabajo y su tarea y en todos los niveles de la gerencia. En realidad, ninguna otra cosa puede contribuir tanto a su habilidad, su efectividad y su desempeño. Y sustentando este punto está la convicción de que la influencia del gerente sobre la sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige de él la autodisciplina y las elevadas normas éticas de un verdadero profesional.

Pero la piedra de toque final de la gerencia es la realización comercial. Necesariamente, los resultados siguen siendo la prueba y el objetivo, antes que el conocimiento. En otras palabras, la gerencia es una práctica,- antes que una ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de ambas. No podría infligirse mayor daño a nuestra economía o a nuestra sociedad que intentar “profesionalizar” la gerencia mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, o limitando el acceso a la gerencia a las personas con un grado académico especial.

Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consiste en que permite realizar su trabajo al buen hombre de negocios, sea desde otro punto de vista un gerente bueno o malo. Cualquier tentativa seria de hacer “científica” o “profesional” a la gerencia ha de conducir a un intento de eliminar esas “molestias perturbadoras”, las cosas imprevisibles de la vida comercial —sus riesgos, sus altos y bajos, ‘su competencia costosa e inútil”, las “preferencias irracionales” de los consumidores— y, en este proceso, la libertad de la economía y su capacidad de desarrollo. No ha sido enteramente accidental que los primeros propulsores de la “Gerencia Científica” terminaran por exigir la completa “cartelización” de la economía (Henry Gantt fue el primer ejemplo), que el producto directo de la “Gerencia Científica” norteamericana en el extranjero, el movimiento alemán de “Racionalización” del veintitantos, intentara crear un mundo seguro para la gerencia profesional “cartelizándolo”; y que en nuestro propio país los hombres que estaban imbuidos de “gerencia científica” desempeñaran un papel importante en la “Tecnocracia” y en el super “cartel” de alcances nacionales que se intentó implantar con la Ley de Recuperación Nacional durante el primer año del “New Deal” de Roosevelt.

El alcance y la extensión de la autoridad y la responsabilidad de la gerencia están severamente limitados. Es cierto que a fin de cumplir con sus deberes comerciales la gerencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno sustancial dentro de la empresa, autoridad que se ejerce sobre los ciudadanos de su carácter de integrantes de la empresa.

También es un hecho que a consecuencia de la importancia de la empresa comercial la gerencia se convierte inevitablemente en uno de los principales grupos de Ia sociedad industrial. Sin embargo, puesto que la responsabilidad de la gerencia se funda siempre en sus realizaciones económicas, ella no tiene autoridad sino basta donde ello es necesario para el ejercicio de su responsabilidad económica. Sostener que la gerencia debe tener autoridad sobre el ciudadano y sus asuntos más allá de lo que surge de las responsabilidades de la gerencia a los fines comerciales es un abuso de autoridad. Además la gerencia sólo puede ser un grupo dirigente entre varios: por su propio interés no puede ni debe ser nunca el grupo dirigente. Tiene una responsabilidad social parcial antes que total y de ahí que tenga también una autoridad social parcial antes que total. Si la gerencia pretendiera ser el grupo dirigente —o el más poderoso de los grupos dirigentes— o bien sería rechazada y despojada de casi toda la autoridad que puede legítimamente pretender o ayudaría a alcanzar el poder a una dictadura que privaría a la gerencia así como a todos los demás grupos de la sociedad libre de su autoridad y su jerarquía.

Pero al mismo tiempo que el hecho de ser la gerencia un órgano de la empresa comercial limita su alcance y su potencial, implica una mayor responsabilidad en cuanto a la acción creadora. Porque la gerencia tiene que dirigir.

Y la dirección no es una conducta pasiva, adaptable, sino que significa actuar para hacer que los resultados deseados tengan lugar.

El economista antiguo concebía al comerciante y a su conducta como puramente pasivos: el éxito en los negocios significaba una rápida e inteligente adaptación a hechos externos, en una economía moldeada por fuerzas impersonales, objetivas, que no eran controladas por el comerciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemos llamar a esto el concepto del “negociante”. Si bien no se lo consideraba un parásito, su contribución era contemplada como puramente mecánica: la aplicación de los recursos a usos más productivos. El economista de hoy e al comerciante como alguien que elige entre alternativas de acción. Este no es ya un concepto mecánico; es obvio que la elección del comerciante tiene verdadera influencia sobre la economía. Pero, aun así, el “comerciante” de los economistas —la imagen que sustenta la “teoría económica de la firma” generalmente aceptada y el teorema de “extremar los beneficios”— se limita a reaccionar ante lo acontecimientos económicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aunque pudiendo elegir entre las formas de adaptarse. Básicamente este es el concepto del “inversor”. o del “financista” antes que el del gerente.

Por supuesto que es siempre importante adaptarse a los cambios económicos rápidamente, inteligentemente y racionalmente. Pero la gerencia va mucho más allá de la reacción o la adaptación pasiva. Su acción implica la responsabilidad de intentar darle forma al medio económico de planear la iniciación de cambios en ese medio económico y llevarlos a cabo, de rechazar constantemente las limitaciones que las circunstancias económicas oponen a la libertad de acción de la empresa. Lo posible —las “condiciones económicas” del economista— es solamente un polo en la dirección de un negocio. Lo deseable en el interés de la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puede nunca dominar realmente su medio y está siempre retenido por el apretado abrazo de las posibilidades, es tarea específica de la gerencia hacer primero posible y luego real lo deseable. La gerencia no es una mesa criatura de la economía: es también una creadora. Y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias económicas ‘y las altera mediante su acción dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por lo tanto, dirigir mediante objetivos. Esto constituirá una idea fundamental a lo largo de este libro.

Dirigir a gerentes.

Para obtener una realización económica debe haber una empresa. La segunda función de la gerencia es, por lo tanto, convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. En concreto, esta es la función de dirigir a los gerentes.

La empresa debe ser capaz, por definición, de producir más o mejor que todos los recursos que comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por lo menos diferente a ella, con un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos.

Por lo tanto, la empresa no puede ser un agrupamiento mecánico de recursos. Para convertir los recursos en empresa no es suficiente reunirlos en orden lógico y luego girar la llave del capital, como creían firmemente los economistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital. Requiere dirección.

Pero también está claro que los “recursos” susceptibles de acrecentamiento sólo pueden ser recursos humanos. Todos los demás recursos están regidos por las leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados, pero nunca pueden tener un rendimiento superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al reunir recursos no humanos es el de mantener en el mínimo posible la inevitable disminución del rendimiento como consecuencia de la fricción, etc. De todos los recursos de que dispone el hombre, el único que puede crecer y desarrollarse es el hombre mismo. Solamente lo que un gran escritor político medieval (Sir John Fortescue) llamó “intentio populi”, es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado y conjunto de los seres humanos libres, puede producir un verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea mayor que la suma de sus partes ha sido desde los días de Platón

la definición de la “Sociedad Ideal”.

Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo está implícito que el ser humano mismo determina su contribución. No obstante, definimos habitualmente al trabajador subalterno —a diferencia del gerente— como un hombre que hace lo que se le indica, sin responsabilidad o parte en las decisiones relativas a su trabajo o al de otros. Esto indica que consideramos al trabajador subalterno a la misma luz que a otros, recursos materiales y, en cuanto se refiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyes de la mecánica. Este es un serio error. El mismo no radica, sin embargo, en la definición del trabajo subalterno, sino en no ver que muchas tareas subalternas son, en efecto, gerenciales, o que serían más productivas si se las convirtiera en tales. En otras palabras, no afecta al argumento de que lo que hace una empresa es la dirección de los gerentes.

Los términos que utilizamos para describir las diversas actividades necesarias para constituir una empresa activa y productiva demuestran que esto es cierto. Hablamos de dirigir al trabajador en su trabajo, “organización”, la estructura formal de la empresa. Pero lo que queremos significar es la organización de los gerentes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladrillo ni los del montón tienen lugar alguno en la estructura de la organización. Hablamos de “conducción” y del “espíritu” de una compañía. Pero la conducción emana de los gerentes y es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espíritu resulta del que impere en el grupo gerencial Hablamos de ”objetivos” de la compañía, y de sus realizaciones. Pero los objetivos son metas para los miembros de la gerencia y las realizaciones son realizaciones gerenciales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos a los obreros, sino al presidente.

Los gerentes son también el recurso más caro de la empresa. En las grandes compañías oímos una y otra vez que un buen ingeniero o un buen contador con diez o doce años de trabajo representan una inversión directa superior en 50.000 dólares a su contribución al éxito de la compañía hasta ese momento. Esta cifra es, por supuesto, una mera estimación, aunque el margen de error puede muy bien no ser mayor que el de un contador al calcular en forma minuciosa y detallada la inversión y el rendimiento económicos de una máquina o una fábrica. Pero aunque la cifra real fuera sólo una fracción de la enunciada, seguiría siendo suficientemente alta como para dar la seguridad de que las inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan en los libros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recurso de, prácticamente, cualquier negocio. Aprovechar esta inversión lo mejor posible es por lo tanto una importante necesidad para la dirección de un negocio.

Dirigir a los gerentes consiste por lo tanto en hacer productivos los recursos, convirtiéndolos en empresas. Y la gerencia es algo tan complejo y de tan múltiples facetas —aun en los negocios pequeños—, que dirigir a los gerentes es inevitablemente una tarea no sólo vital sino también compleja.

La función final de la gerencia es dirigir a los trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hacerlo y el recurso para ello son los trabajadores, desde los no calificados hasta los verdaderos artífices, desde los que empujan carretillas hasta los vicepresidentes. Esto implica la organización del trabajo de manera tal que resulte lo más adecuado posible para los seres humanos y la organización de la gente de manera tal que trabajen en la forma más efectiva y productiva. Implica también considerar al ser humano como un recurso, es decir, como algo que tiene propiedades fisiológicas peculiares, capacidades y limitaciones que requieren tanto planeamiento y atención como las propiedades de cualquier otro recurso, por ejemplo, el cobre. Implica también considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a diferencia de todos los demás recursos, personalidad, ciudadanía, y control sobre si trabajan, cuánto y cómo, y en consecuencia necesitan motivo, participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, conducirlo, estado y función. Y es la gerencia, y solamente ella, quien puede satisfacer tales necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de la empresa, la gerencia es el órgano animador de la empresa.

Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función de la gerencia, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás hasta la supervivencia de la compañía. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso demasiado corriente de la gerencia que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de acción gerencial irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital —o sea los recursos que pueden producir riquezas— se pone en peligro, se dada o se destruye.

La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe tomar decisiones para la acción. Y la acción siempre tiene por objeto resultados futuros. Toda persona cuya responsabilidad consista en hacer —en lugar de sólo conocer— opera en el futuro. Pero hay dos motivos por los cuales la dimensión tiempo es de una importancia particular en la tarea de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo necesario para que fructifique una decisión y se demuestre su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso económico y tecnológico. Hace cincuenta años, Edison necesitó alrededor de dos años entre la iniciación de los trabajos de laboratorio en torno a una idea y el comienzo de las operaciones de una planta piloto. Esto bien puede llevarles hoy a los sucesores de Edison quince años. Hace medio siglo una fábrica se amortizaba en dos o tres años; hoy, con una inversión de capital por obrero diez veces superior a la de 1900, el período de amortización en la misma industria es de diez a doce años. Las organizaciones humanas, tales como los grupos de ventas o las gerencias, pueden requerir mayor tiempo para su formación y su amortización.

La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo es que la gerencia tiene que vivir siempre —casi sola— en el presente y en el futuro. Un conductor militar también sabe de ambos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en los dos simultáneamente. En tiempos de paz no sabe del “presente”; todo el presente consiste en la preparación para la guerra futura. En tiempos de guerra sólo sabe del ‘futuro” más fugaz: su preocupación es ganar la guerra presente con exclusión de cualquier otra cosa. Pero, la gerencia debe hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en el presente, o de lo contrario no habrá empresa en el futuro. Debe hacer que la empresa sea simultáneamente capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el futuro, pues de lo contrario habrá fracasado en su responsabilidad de mantener productivos e incólumes los recursos productivos, y habrá destruido un capital. (El único paralelo de esta presión del factor tiempo es el dilema del político que debe escoger entre la responsabilidad del bien común y la necesidad de ser reelecto como requisito previo para poder realizar su contribución al bien común. Pero el político cínico puede argüir que no tiene por qué haber una gran semejanza entre las promesas que se hacen a los votantes y las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo. En cambio, la acción del gerente sobre los resultados presentes determina directamente resultados futuros y su acción sobre los resultados futuros —por ejemplo, los gastos de investigación y las inversiones en fábricas— influye visiblemente sobre los resultados presentes.

La naturaleza compleja de la gerencia.

Las tres tareas de la gerencia, la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo, se pueden analizar separadamente, estudiar separadamente, valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas. Tampoco puede separar las decisiones para el presente de las decisiones para el futuro. Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en la forma de decisiones para el presente, sobre presupuestos de investigación presentes o la actitud frente a una querella, sobre la promoción de un hombre o la aceptación de la renuncia de otro, sobre normas de mantenimiento o el servicio a los clientes.

No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la empresa y su razón de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habrá realización comercial, no importa cuán acertada sea la gerencia en la dirección. del negocio. Lo mismo puede decirse si el trabajo y el trabajador son mal dirigidos. Las realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y en realidad destruyen el capital Las realizaciones económicas que se alcanzan dirigiendo mal al trabajo y al trabajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los costos hasta el punto en que la empresa dejará de poder competir, sino que al crear odio y guerra de clases terminarán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa.

La dirección del negocio tiene primacía porque la empresa es una institución económica, pero la dirección de los gerentes y la dirección de los trabajadores tienen primacía precisamente porque la sociedad no es una institución económica y por lo tanto tiene intereses vitales en estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan creencias y objetivos sociales básicos.

En este libro reuniremos siempre el presente y el futuro. Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareas principales de la gerencia: dirección del negocio, dirección de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No obstante, no debemos nunca olvidar que, en la práctica, los gerentes siempre realizan estas tres tareas simultáneamente. No debemos olvidar que la situación específica del gerente consiste en no tener una sino tres tareas que realizar al mismo tiempo, que han de ser ejecutadas por las mismas personas mediante las mismas decisiones. En realidad, sólo podemos contestar la pregunta “Qué es la gerencia y qué es lo que hacer’ diciendo que es un órgano de finalidades múltiples que dirige los negocios y dirige a los gerentes y dirige ‘el trabajador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omitiera, ya no tendríamos gerencia, empresa o sociedad industrial.

LA DIRECCION DE UN NEGOCIO

IV

EL CASO DE SEARS

Qué es un negocio y cómo se lo dirige — Un territorio inexplorado — Sears, Roebuck cauio ilustración — Cómo Sears se convirtió en un negocio — Las innovaciones do Roenwald — La invenci6n de la tienda de pedidos por correo — El General Wood y la segunda etapa de Sears — Planeamiento de la mercadería y preparación de gerentes — T. y. Honser y al desafio del futuro.

Podría parecer que el tema de cómo se dirige un negocio es de una importancia tal como para asegurar la existencia de un torrente de libros que lo traten. En realidad, no hay casi ninguno.

Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la dirección de las distintas operaciones que comprende un negocio: producción y venta, financiación y planeamiento, compras, personal, relaciones públicas y demás. Pero qué es dirigir un negocio, qué requiere, qué es lo que la gerencia debe hacer y cómo debe hacerlo, es algo que hasta ahora se ha dejado de lado.

Esta omisión no es accidental. Refleja la ausencia de teoría sostenible alguna sobre la empresa comercial. Antes que empezar a teorizar, por lo tanto, echaremos una buena mirada a la conducta y al comportamiento de una verdadera empresa comercial. Y no hay mejor ilustración de lo que es un negocio y lo que representa dirigirlo que una de las empresas de más éxito de los Estados Unidos: Sears, Roebuck y Cía.

Sears se convirtió en un negocio aproximadamente a fines del siglo con la idea de que el agricultor estadounidense representaba un mercado separado y distinto. Separado en razón de su aislamiento, que batía virtualmente inaccesibles para él los medios de distribución existentes; distinto, por sus necesidades específicas que eran diferentes a las del consumidor de las ciudades con respecto a cosas importantes. Y si la capacidad adquisitiva de los agricultores era individualmente baja, en conjunto representaba un potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado.

Para llegar al agricultor era necesario crear un nuevo medio de distribución. Debían producirse mercaderías que satisficieran sus necesidades y sus deseos. Debían llevársele en grandes cantidades, a precio bajo y con garantía de un suministro regular. Debía dársele una garantía de confianza y honestidad por parte del vendedor, ya que su aislamiento físico le hacía imposible inspeccionar las mercaderías antes de su entrega o bien obtener el reembolso de su dinero en aso de ser defraudado.

Para crear Sears, Roebuck en la forma de un negocio fue necesario por lo tanto analizar al cliente y al mercado, y especialmente lo que el agricultor consideraba “valor”. Además, exigió innovaciones en cinco terrenos distintos.

En primer lugar, exigió una comercialización sistemática, es decir, la búsqueda y el desarrollo de fuentes de suministro de las mercaderías que en particular necesitaba el granjero, de la calidad y en la cantidad que él las necesitaba y al precio que él podía pagar.

Segundo. Exigió la existencia de un catálogo para compras por correspondencia, capaz de sustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el granjero no estaba en condiciones de realizar. Por este motivo, el catálogo tenía que convertirse en una publicación regular en lugar de constituir un anuncio de “gangas” espectaculares a intervalos irregulares. Tenía que romper con la tradición de las ventas por correo tenía que aprender a no ejercer demasiada presión sobre el granjero para hacerle comprar por medio de exageraciones, pero darle en cambio una descripción de las mercaderías ofrecidas que se atuviera a los hechos. El objetivo había de ser la consecución de un cliente permanente convenciéndolo de que el catálogo era digno de confianza, lo mismo que la compañía que lo publicaba; el catálogo debería convertirse en un libro que contuviese lo que el granjero deseaba.

Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiría a su propio riesgo debía sustituirse por el de que el vendedor vendía a su propio riesgo; tal el significado de la famosa política de Sears expresada en la frase “devolvemos su dinero sin hacer preguntas”. Cuarto, había que encontrar la manera de cumplir con grandes, cantidades de pedidos a bajo costo y rápidamente. Hubiera sido imposible llevar a cabo el negocio sin la tienda de ventas por correo.

Por último, había que formar una organización humana, s en la época en que Sears y Roebuck comenzaron su negocio la mayor parte del personal necesario no se podía conseguir. No había, por ejemplo, compradores para una organización de esta clase, ni contadores versados en las exigencias del control del inventario, ni dibujantes para ilustrar los catálogos, ni empleados que tuvieran experiencia in el manejo de un volumen enorme de pedidos.

Richard Sears le dio su nombre a la compañía. Pero no fue él quien la convirtió en una empresa comercial moderna. En realidad, las operaciones de Sears difícilmente podrían llamarse negocios. Sears era un especulador ingenioso, que compraba mercaderías, embargadas y las ofrecía, por lotes, mediante una propaganda espectacular. Cada una de sus transacciones era completa en sí misma y una vez finalizada se liquidaba a sí misma conjuntamente con el negocio. Sears podía ganar mucho dinero para sí, pero su manera de operar jamás podía cimentar un negocio y menos perpetuarlo En realidad, hubiera tenido que abandonar los negocios en pocos años, como le había ocurrido i mucha gente que antes que él operó de una forma similar.

Fue Julius Rosenwald quien convirtió a Sears en una Impresa comercial en los diez años transcurridos desde 1895, en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se abrió la tienda de ventas por correo de Chicago. Analizó ti mercado. Inició el desarrollo sistemático de las fuentes de mercaderías. Inventó el catálogo para pedidos por correo, de publicación regular y concordante con la realidad, así como la política de “si no está conforme devolvemos su dinero”. Construyó la organización humana productiva. En época temprana dio el máximo de autoridad a las personas que ocupaban puestos gerenciales, junto con una completa responsabilidad por los resultados. Más tarde les dio a todos los empleados participación en el negocio, financiada con ganancias. Rosenwald es por eso no solamente el padre de Sears, Roebuck sino también de “la revolución de la distribución” que ha reestructurado a los Estados Unidos del siglo veinte y que constituye un factor tan vital para nuestro crecimiento económico.

Hubo una contribución fundamental a la historia de la época inicial de Sears que no fue realizada por Rosenwald. La tienda de ventas por correo fue ideada por Otto Doering en 1903, Fue este el primer establecimiento moderno de producción en masa, completo con la división de todo el trabajo en operaciones simples de repetición, línea de montaje, cinta transportadora, partes intercambiables de tipo “standard” y, sobre todo, un planeamiento integral, cinco años antes de Henry Ford.

Fue sobre estas bases que hacia el final de la primera guerra mundial Sears se había convertido en una institución nacional con su “libro de deseos”, el único que se encontraba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de la Biblia,

La segunda parte de la historia de Sears comienza después del año veinte. Así como en el primer capítulo predominó un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominó otro: el General Robert E. Wood,

Después de 1920, cuando Wood se incorporó a Sears, el primitivo mercado de Sears cambiaba rápidamente. El granjero ya no estaba aislado, pues que el automóvil le permitía ir al pueblo y realizar allí sus compras. Ya no constituía un mercado distinto, sino que —‘en gran parte gracias a Sears— estaba asimilando rápidamente su modo de vivir y su nivel de vida al de la clase media urbana.

Al mismo tiempo había surgido un vasto mercado urbano que, a su manera, estaba tan aislado y tan mal abastecido como lo había estado el granjero veinticinco años antes. Los sectores de pequeños ingresos de las ciudades habían sobrepasado tanto sus normas de subsistencia como

Según una leyenda, antes de construir su primera fábrica Henry Ford viajó y estudió cuidadosamente la tienda de ventas por correo de Sears, que era completamente nueva sus hábitos de “clase inferior”, y adquirían rápidamente tanto el deseo de comprar las mismas cosas que la clase media y la superior como el dinero necesario para hacerlo. En otras palabras, el país se convertía rápidamente en un solo mercado homogéneo, pero el sistema de distribución seguía siendo el de mercados separados y con distinción de clases Wood había hecho este análisis antes de incorporarse a Sears. Del mismo provino la decisión de dirigir los esfuerzos de Sears hacia el comercio minorista, que podía servir tanto al granjero motorizado como a la población de la ciudad.

Para hacer posible esta decisión había que realizar una serie completa de innovaciones. A la búsqueda de fuentes de suministro y a las compras de mercaderías en las mismas, la comercialización debía incorporar dos nuevas operaciones importantes: la creación de productos y el desarrollo de fabricantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los productos del “mercado de clases” —por ejemplo las heladeros de los años posteriores a 1920— tenían que ser rediseñados con miras a un “mercado de masas”, con un poder adquisitivo limitado. Había que crear proveedores —frecuentemente con dinero de Sears y dirección instruida por Sears— para producir estas mercaderías. Esto ta1nbién requería otra innovación importante: una política básica que rigiera las relaciones entre Sears y sus proveedores, especialmente aquellos que dependían de las compras de la compañía para el grueso de sus negocios.

El planeamiento y la investigación en lo referente a mercaderías y la creación sistemática de cientos de pequeños proveedores capaces de producir para un mercado masivo esperaban que T. V. Houser, quien durante muchos años fue vicepresidente a cargo de la comercialización, los inventara. Ellos constituyen elementos tan fundamentales para la distribución masiva en la segunda fase de Sears como la tienda de ventas por correo y el catálogo fueron en la primera. Y ellos también son contribuciones bien definidas a la economía estadounidense. Pero lanzarse a la venta por menor también implicaba contar con gerentes de almacén. Las ventas por correo no preparaban a un hombre para la dirección de un comercio minorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Sears durante los primeros diez o quince años de operar al por menor, es decir, casi hasta la segunda guerra mundial, fue la escasez de gerentes. Las innovaciones más sistemáticas tenían que llevarse a cabo en el campo de la preparación de los gerentes, y la política de Sears en los años posteriores a 1930 se convirtió en el punto de partida de toda la obra de desarrollo del gerente que actualmente está en marcha en la industria estadounidense.

La expansión en el ámbito de las ventas minoristas también implicaba innovaciones radicales en la estructura de la organización. Las ventas por correo constituyen una operación altamente centralizada, o por lo menos siempre lo ha sido en Sears, pero los comercios minoristas no se pueden dirigir desde una casa central situada a dos mil kilómetros de distancia, sino que deben tener una dirección local. También bastaban unas pocas tiendas de ventas por correo para proveer a todo el país, pero Sears tiene hoy setecientos almacenes, cada uno con su mercado propio en su localidad. Para hacer posible la venta al por menor era necesario crear una organización de estructura descentralizada y métodos para dirigir una compañía descentralizada que permitieran apreciar el desempeño de- los gerentes y mantener la unidad del todo con la máxima autonomía local.

Para recompensar a los gerentes por su desempeño, era necesario crear nuevas formas de compensación. Finalmente, Sears tenía que convertirse en una innovadora en lo que respecta a ubicación, arquitectura y arreglo de los almacenes. El almacén minorista tradicional no era adecuado para el mercado de Sears. No era una simple cuestión de situar los almacenes minoristas de Sears en las afueras de las ciudades y proporcionarles un sitio adecuado para estacionamiento de vehículos, sino que todo el concepto de almacén minorista tenía que cambiar. En realidad, es poca la gente, aun entre los que trabajan en Sears, que comprende cuán lejos ha ido esta innovación y cuán profundamente ha influido en los hábitos adquisitivos de los estadounidenses, así como en la apariencia física de nuca- tras ciudades. El centro suburbano de compras, hoy considerado como una innovación radical en el terreno de las ventas minoristas, no es más que una imitación de los conceptos y los métodos desarrollados por Sears durante los años posteriores a 1930.

Las decisiones fundamentales en que se basó la expansión en el ámbito de las ventas minoristas se tomaron alrededor de 1925 y las innovaciones básicas ya se habían llevado a la práctica en los primeros años posteriores a 1930. Esto explica por qué el volumen de los negocios de Sears y sus beneficios crecieron durante la depresión, durante la segunda guerra mundial y durante el auge comercial posterior a la guerra. Y aun así, a casi treinta años de haberse tomado aquellas decisiones básicas, todavía no se las pone en práctica de una manera completa.

El planeamiento de la mercadería, que consiste en el diseño sistemático de productos de calidad para la distribución en masa y el desarrollo sistemático de productores masivos, de los mismos, todavía está por aplicare al terreno de las modas femeninas. La organización tradicional de producción de las modas femeninas —el distrito de la ropa de Nueva York— simplemente no encaja con los requisitos d la distribución masiva. Y mientras Sears ha sido capa! de transformar otras industrias igualmente tradicionales para adaptarlas a la producción y la distribución en masa, y esta 1 haciendo hoy lo mismo con éxito singular en América Latine. No ha podido o no ha querido cambiar el sistema de producción de las mercaderías relacionadas con las modas femeninas.

Otro terreno en el cual la transición no se ha completado aún, es el de las relaciones públicas. Bajo la dirección de Julios Rosenwald, Sears fue una precursora en materia de relaciones públicas y todos los que en ella trabajan consideran que este aspecto tiene tina importancia vital. No obstante, aunque un elemento básico del análisis el cual se fundó la expansión de Sears en el ámbito del comercio minorista, era el de que su mercado seria en adelante urbano, las relaciones públicas de sears, por lo menos en lo que concierne a los hábitos del comprador, continúan dirigidas hacia el lema “Sears, el amigo de los granjeros. Ante la realidad del mercado de Sears, esto solamente puede considerarse como una nostalgia agraria inadecuada para las necesidades del negocio.

El General Wood se retira de la presidencia de Sears en la primavera de 1954 y T. V. Houser ocupó su lugar. Esto simboliza bien el fin de una era de Sears, que ahora enfrenta nuevos problemas y nuevas oportunidades.

Porque el automóvil, que una vez cambió el mercado - de Sears, parece estar a punto de cambiarlo nuevamente. En la mayoría de nuestras ciudades se ha hecho tan desagradable conducir un automóvil y tan difícil estacionario, que el automóvil está dejando rápidamente de ser una ayuda para el comprador y se está convirtiendo en su peor enemigo. Al mismo tiempo el cliente típico de Sears, la dueña de casa, tiende más y más a estar empleada y a enrolarse en su trabajo durante las horas de hacer compras. O si no, tiene niños pequeños y no tiene con quien dejarlos para salir de compras.

Si esta interpretación es correcta, Sears necesita un análisis del mercado y del cliente tan inquisitivo como los que se realizaron en los dos puntos cruciales de su historia. Habrá que desarrollar nuevos objetivos. Podría necesitarse un tipo nuevo de organización de distribución en el cual el almacén local se convierta en central de vendedores que vayan de casa en casa solicitando pedidos, quizás con un automóvil muestrario. Tal procedimiento bien podría encontrar precedentes en el creciente volumen de ventas de puerta en puerta de los últimos años. Por cierto que este cambio demandaría, casi con seguridad, nuevos conceptos (le la organización, una nueva política de compensación y nuevos métodos. Crearía nuevamente un problema de encontrar personal adecuado, lo que resultaría tan difícil como encontrar gerentes para comercios minoristas hace veinte años.

La prestación de servicios de mantenimiento a productos de Sears en la casa del cliente bien podría convertirla en un asunto de importancia primordial, quizás tan importante como fue hace cuarenta años la garantía de devolución del dinero. El grueso de las compras podría volver a efectuarse por medio del catálogo, aunque ya no por correo, sino con la intervención de un vendedor o por teléfono ‘Y esto a su vez exigiría un cambio tecnológico en la tienda de ventas por correo, la cual hasta la fecha opera casi sin apartarse del plan básico ideado hace cincuenta años por Otto Doering. El cumplimiento de los pedidos de los clientes, ya fueran recibidos por correo, por teléfono o por intermedio de los vendedores, aparentemente exigiría una planta completamente automática basada en una aplicación radical de los principios de la Automatización y la realimentación.

Aun en la comercialización podrían aparecer muchos objetivos, ya que el cliente más importante de hoy, la joven esposa y madre, que frecuentemente tiene también un empleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan diferenciado como lo era el granjero estadounidense en los días de su aislamiento casi completo.

En otras palabras, Sears puede tener que pensar una vez más cuál es su negocio, dónde están sus mercados y qué innovaciones se requieren.

V

¿QUÉ ES UN NEGOCIO?

El negocio es creado y dirigido por personas, no por fuerzas La falacia de ‘extremar las ganancias” — Las ganancias como condición objetiva de la actividad económica pero no como fundamento de la misma — La finalidad del negocio: la creación del? cliente — Las dos funciones del empresario: la comercialización y la innovación — La comercialización no es una actividad especializada — La solución de General Electric — La empresa cuino órgano de crecimiento económico — La utilización productiva de todos los recursos productores de riqueza — i Qué es la mano de obra productiva? — El tiempo, la mezcla del producto, la mezcla del procedimiento y la estructura de la organización como factores de la productividad — La función de las ganancias — ¡ Cuanta ganancia se necesita! — La gerencia comercial es una actividad racional.

La primera conclusión que se saca de la historia de Sears es que una empresa comercial es producto de la creación y la dirección humanas. No está dirigida por “fuerzas”. Las fuerzas económicas establecen límites a lo que la gerencia puede hacer. Crean oportunidades para la acción gerencial. Nada más tonto que la frecuentemente repetida afirmación de que “la gerencia solamente adapta el negocio a las fuerzas del mercado”. La gerencia no solamente encuentra estas “fuerzas”, sino que las crea por su propia acción. De la misma manera que se necesitó un Julius Rosenwald hace cincuenta años para convertir a Sears en una empresa comercial y a un General Wood hace veinticinco para cambiar La naturaleza básica de la misma y así asegurar su éxito durante la depresión y la segunda guerra mundial, se necesitará alguien —y probablemente sólo unos pocos— que lome las decisiones que determinarán si Sears continuará prosperando o declinará, si sobrevivirá o eventualmente perecerá. Y esto es cierto con respecto a cualquier negocio.

La segunda conclusión es que un negocio no se puede definir ni explicar en términos de ganancias.

Cuando se le pregunta a un comerciante término medio qué es un negocio, lo probable es que conteste: “Una organización para obtener ganancia.” Y es probable que el economista término medio conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no sólo es falsa, sino también desatinada.

De manera similar, la teoría económica que prevalece en lo que respecta a la empresa y la conducta comerciales está en completa bancarrota: la teoría de “extremar las ganancias”, que es simplemente una forma complicada de decir la vieja frase de “comprar barato y vender caro”. Este principio puede explicar cómo operaba Richard Sears, pero está en bancarrota precisamente porque no puede explicar cómo opera Sears, Roebuck o cualquier otra empresa comercial, ni cómo debieran operar.

Este evidencia claramente en los esfuerzos que los economistas deben hacer para salvar aquel principio. Joel Deari, el más brillante y fructífero de los economistas que analizan hoy el comercio, aún mantiene este principio como tal. Pero lo define así:

“La teoría económica se basa en la suposición fundamental de que extremar las ganancias es el objetivo básico de toda firma. Pero en los últimos años lo de ‘extremar las ganancias’ ha sido ampliamente calificado por los teóricos como referente al largo plazo, corno referente a los ingresos de la gerencia antes que a los de los propietarios como incluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiempo libre para los ‘ejecutivos’ y mejores relaciones entre los distintos niveles directivos dentro de la firma; y como permitiendo consideraciones especiales, tales como restringir la competencia, mantener el control gerencial, contrarrestar las exigencias de salarios y evitar juicios antimonopolistas. El concepto se ha hecho tan general y tan vago que parece abarcar todos los objetos de la vida del hombre.

“Esta tendencia refleja una creciente comprensión por parte de los teóricos de que muchas firmas y en particular las grandes no operan en base al principio de extremar las ganancias en términos de costos e ingresos marginales…”

Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean importantes. Significa que el lucro no es el fin de la empresa comercial y de las actividades comerciales, sino por el contrario un factor que las limita, Las ganancias no constituyen la explicación, la causa o la razón de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. Si el sillón de director de una empresa fuese ocupado por un arcángel en lugar de serlo por un comerciante, aquél habría de interesarse en el lucro, no obstante su absoluta falta de interés personal en lograr ganancias.

Y esto es aplicable con la mima fuerza a los Comisarios que dirigen las empresas comerciales de Rusia Soviética, quienes están muy lejos de ser angelicales. Porque el problema de todo negocio no es la obtención de ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad económica y así evitar pérdidas.

La raíz de esta confusión es la creencia errónea de que el motivo que tenga una persona —el llamado “móvil lucrativo del comerciante— es una explicación de su conducta o su guía para actúa correctamente. Es sumamente dudoso que exista tal cosa como “móvil lucrativo”. Éste fue inventado por los economistas clásicos para explicar la’ conducta económica que de otra manera parecía no tener sentido. No obstante, nunca ha habido una evidencia que no sea negativa en cuanto a la existencia del móvil lucrativo. Y nosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explicación del fenómeno del cambio y el crecimiento económico que antes se pretendió explicar mediante la ganancia como motivo.

Pero la existencia de la ganancia como motivo es un factor improcedente para la comprensión de la conducta comercial, incluyendo la comprensión de la ganancia y de la productividad lucrativa. El hecho de que Juan Pérez se dedique al comercio para obtener ganancias sólo le concierne a él y a su ángel de la guarda. Pero no nos dice qué hace Juan Pérez ni cómo se desempeña. Si se nos dice que un explorador que busca uranio en el desierto de Nevada está tratando de hacer una fortuna, nada aprendemos con respecto a su trabajo. Nada aprendemos tampoco con respecto a la labor de un cardiólogo porque se nos diga que está atendiendo a su subsistencia o que está tratando de beneficiar a la humanidad. La ganancia como motivo y su fruto, el extremar las ganancias, son igualmente improcedentes con respecto a la función de un negocio, el fin de un negocio y la tarea de dirigir un negocio.

En realidad, el concepto es peor que si fuera improcedente. Hace daño. Es una de las causas principales de la falta de comprensión de la naturaleza de las ganancias en nuestra sociedad y de la arraigada hostilidad hacia ellas. que figuran entre las enfermedades más peligrosas de una sociedad industrial. Es además responsable en grado sumo de los peores errores que se cometen en el manejo de la cosa pública —tanto en este país como en Europa occidental—basados en la falta de comprensión de la naturaleza, la función y la finalidad ele la empresa comercial.

La finalidad de una empresa comercial

Si queremos saber qué es un negocio, tenemos que comenzar por su finalidad. Y ésta debe encontrarse fuera del negocio mismo. En realidad, debe residir en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de aquella. Existe una sola definición válida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente.

Los mercados no son creaciones de Dios, de la naturaleza o de las fuerzas económicas, sino de los comerciantes. La necesidad que ellos satisfacen puede haberse sentido, por parte del cliente, antes que se le ofreciera el medio de satisfacerla. Puede verdaderamente haber dominado la vida del cliente y haber llenado sus insomnios, como en, el caso de la necesidad de alimentos cuando ellos escasean. Pero era antes una necesidad teórica; sólo cuando la acción de los comerciantes la convierte en demanda efectiva hay cliente y hay mercado. Puede haber sido una necesidad no sentida. Puede no haber habido una necesidad hasta que la acción comercial la creara, por medio de la publicidad, la promoción de ventas o la invención de algo nuevo. En todos los casos, es la acción comercial lo que crea al cliente.

Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien mediante su disposición a pagar por una mercadería o por un servicio convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes. Lo que el negocio cree que produce no es de importancia primordial, especialmente para el futuro del negocio y para su éxito. Lo que el cliente piensa que compra, lo que él considera “valor” es decisivo, determina lo que es el negocio y si el mismo ha de prosperar.

El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Sólo él da empleos. Y es para proveer al consumidor que la sociedad confía los recursos productores de riqueza a la empresa comercial.

Las dos funciones del empresario

Por ser su finalidad la creación del cliente, la empresa comercial tiene dos —y solamente dos— funciones básicas: comercialización e innovación. Ellas son las funciones del empresario.

La comercialización es la función distintiva y única del negocio. Un negocio se distingue de toda otra organización humana en base al hecho de que comercializa un producto o un servicio. Ni la Iglesia, ni el Ejército, ni la Escuela lo hacen. Toda organización que cumple su cometido mediante la comercialización de un producto o un servicio, es un negocio. Toda organización en la cual la comercialización esté ausente o sea secundaria no es un negocio y no debe dirigiese nunca como si lo fuera.

El primer hombre que vio la comercialización como la función única y central de la empresa comercial y la creación del cliente como la tarea específica de la gerencia, fue Cyrus Mc Cormick. Los libros de historia sólo mencionan que inventó una cosechadora mecánica. Pero también inventó los instrumentos básicos de la comercialización moderna: la investigación del mercado y el análisis del mercado, el concepto de situación del mercado, las modernas normas de fijación de precios, el moderno vendedor que atiende al mantenimiento, el suministro de repuestos y servicios al cliente y el crédito por cuotas. Él es realmente el padre de la gerencia comercial. Y había hecho todo eso en 1850. No obstante, sólo cincuenta años después se lo imitó en forma amplia, aun en su propio país.

La revolución económica que tuvo lugar en la economía estadounidense desde 1900 ha sido en proporción considerable una revolución de la comercialización, causada por el hecho de haber asumido la gerencia estadounidense la responsabilidad de una comercialización creadora, agresiva y renovadora. Hace cincuenta años la actitud típica del comerciante estadounidense hacia la comercialización era todavía: “E! Departamento de Ventas venderá cualquier cosa que produzca la fábrica.” Hoy es cada vez más: “Es nuestra misión producir lo que necesita el mercado.” Pero nuestros economistas y nuestros funcionarios sólo ahora comienzan a comprenderlo. Sólo ahora, por ejemplo, procede el Ministerio de Comercio de los Estados Unidos a establecer una Oficina de Distribución.

En Europa aún no hay casi comprensión de que la comercialización es la función específica del comercio y esta es una de las principales razones del estancamiento de las economías europeas de hoy. Porque la comprensión de la importancia de la comercialización requiere superar e1 prejuicio social, profundamente arraigado, de que las ventas constituyen una función innoble, parasitaria, mientras que la producción es caballeresca, de lo que resulta la falacia teórica de considerar a la producción como la función principal y determinante de su negocio.

Un buen ejemplo de esta actitud histórica hacia la comercialización son las grandes compañías italianas que no tienen gerente de ventas en su país, aunque el mercado local es donde realizan el 70 por ciento de su negocio.

En realidad, la comercialización tiene un carácter básico tal que no es suficiente tener un departamento de ventas fuerte y confiarle la comercialización. Esta no sólo es mucho más amplia que la venta, sino que no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa.

Ilustra este concepto de comercialización la política desarrollada por la Compañía General Electric durante los últimos diez años, que intenta incluir en el producto lo que habrá de constituirse en atracción para el cliente y el mercado a partir de la etapa de diseño. Dicha política considera la venta en sí corno el último paso de un esfuerzo de ventas comenzado antes que el primer ingeniero aplicara su lápiz al papel de dibujo. De acuerdo con el informe anual de 1952 de la compañía, esto “introduce al hombre a cargo de la comercialización al principio antes que al final del ciclo de producción e incorporaría la comercialización en cada fase del negocio. De esta manera la comercialización, a través de sus estudios e investigaciones, establecerá para el ingeniero, el diseñador y el fabricante, lo que el cliente necesita en un producto dado, el previo que está dispuesto a pagar y cuándo y dónde habrá de necesitarlo La comercialización tendría autoridad en el planteamiento del producto, la programación de la producción y el control del inventario, así como en la distribución de las ventas y los servicios de mantenimiento del producto”.

La empresa como órgano de crecimiento económico

Pero la comercialización sola no hace la empresa. En una economía estática no hay “empresas comerciales”. Ni siquiera hay “comerciantes”. Porque el “intermediario” de uno sociedad estática es simplemente un “agente” que recibe su compensación en forma de honorarios.

La empresa comercial sólo puede existir en una economía que se expande, o por lo menos en una que considere el cambio tanto natural como indispensable. Y el comercio es el órgano específico del crecimiento, la expansión y el cambio.

La segunda función de un negocio es por lo tanto la innovación, es decir, la provisión de más y mejores bienes y servicios, No es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera, debe proveerlos mejores y más económicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero sí mejorar constantemente.

La innovación puede tomar la forma de un menor precio, la forma que ha preocupado más al economista, por la sencilla razón de que es la única que puede manipularse con sus herramientas cuantitativas. Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio), una nueva comodidad o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. Un vendedor que tuviera éxito en vender heladeras a los esquimales para que pudieran evitar la congelación de los alimentos sería un innovador, tanto corno si hubiera desarrollado nuevos procedimientos o inventado un nuevo producto. Vender una heladera a los esquimales para mantener fríos los alimentos, es encontrar un nuevo mercado; vender una heladera para evitar que los alimentos se enfríen demasiado es realmente crear un nuevo producto. Tecnológicamente sólo hay, por supuesto

un solo producto conocido, pero económicamente hay en ello una innovación.

La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización. Puede innovarse el precio o el servicio. Puede innovarse la organización de la gerencia o sus métodos. O bien la innovación puede consistir en una nueva póliza de seguros que haga posible que el comerciante encare nuevos riesgos. Las innovaciones más efectivas que tuvieron lugar en la industria estadounidense en los últimos años no fueron probablemente los nuevos productos electrónicos o químicos a los cuales se dio tanta publicidad, sino las que se realizaron en el manipulen de los materiales y en el terreno de la gerencia.

La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista como para una industria o una empresa técnica.

Por lo tanto, en la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña más de lo que se considera a la comercialización. No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito, al negocio de fabricación. La innovación de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación.

Con respecto a la innovación de productos y servicios, la conducción puede centralizarse normalmente 1n una sola actividad funcional, que no tiene más responsabilidad que ésa. Esto es siempre así en negocios que tengan un fuerte aroma a química o ingeniería. En una compañía de seguros, un departamento especial encargado de dirigir el desarrollo de nuevas formas de seguro también tiene cabida, y podría también haber otro departamento semejante encargado de innovar en materia de ventas, administración y denuncias. Por cuanto los dos juntos constituirían el negocio de una compañía de seguros.

Un importante ferrocarril ha organizado dos centros de innovación, ambos bajo la dirección de un vicepresidente. Uno de ellos se ocupa de la labor sistemática en todos los aspectos físicos del transporte: locomotoras y coches, vías, señales, comunicaciones, etc. El otro se ocupa de innovar los servicios de carga y pasajeros, el desarrollo de nuevas fuentes de tráfico, nuevas políticas tarifarias, la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos servicios, etc.

Pero todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación. Deberían ser responsables de su contribución a la innovación del producto o servicio de su compañía y deberían además propender conscientemente y con directivas hacia el progreso del arte que las ocupa: ventas o contabilidad, control de calidad o dirección de personal.

La utilización productiva de los recursos productores de riqueza.

Para lograr su finalidad de crear clientes, la empresa debe controlar los recursos productores de riqueza. Entonces tiene la función de utilizar estos recursos en forma productiva. Tal es la función administrativa del comercio. En su aspecto económico se le llama productividad,

Durante los últimos años todo el mundo ha estado hablando de productividad. Que la mayor productividad —mejor utilización de los recursos— es tanto la llave del mejor nivel de vida cuanto el resultado de la actividad comercial, no es una novedad. Pero en realidad sabemos muy poco en cuanto a productividad y todavía no podemos medirla.

La productividad es aquel equilibrio de todos los factores de la producción que dará el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Es algo bastante diferente de la productividad por hombre o por hora de trabajo y cuando mucho estos conceptos tradicionales la reflejan sólo en forma vaga y distante.

Porque esos conceptos aún se basan en la superstición del siglo dieciocho según la cual la mano dé obra es, en última instancia, el único recurso productivo, el trabajo manual el único “esfuerzo” real. Ellos expresan aún la falacia mecanicista —de la cual Marx, para permanente ineficacia de la economía marxista, fue el último crédulo— según la cual las realizaciones humanas podrían eventualmente medirse en unidades de esfuerzo muscular. Pero si algo sabemos es que una mayor productividad, en una economía moderna, nunca se logra mediante el esfuerzo muscular. En realidad, no la logra nunca el trabajador. Ella es siempre el resultado de librarse del esfuerzo muscular, o sustituirlo por otra cosa. Uno de estos sustitutos es, por supuesto, el equipo, es decir, la energía mecánica.

El aumento de la productividad logrado mediante un reemplazo de la mano de obra, calificada o no, por personal adecuado, analítico, teórico, de los obreros por gerentes técnicos y profesionales, y del “trabajo” por el “planeamiento”, es por lo menos igualmente importante, aunque no ha sido explorado. Corno es obvio, esta sustitución tiene lugar antes de la instalación de equipos para reemplazar la energía animal del hombre, puesto que alguien tiene que plantear ‘y diseñar el equipo, lo que constituye una tarea conceptual teórica y analítica, En realidad, un poco de reflexión demuestra que “la proporción de formación de capital” a la cual los economistas le prestan tanta atención es un factor secundario. El factor básico en el desarrollo de una economía debe ser la proporción de “formación de cerebro”, la proporción en que un país produce, gente con imaginación y visión, y capacidad teórica y analítica.

El planeamiento, el diseño y la instalación de equipos constituyen también sólo una parte del aumento de la productividad mediante la sustitución de “músculos” por “mentes”. La contribución realizada mediante el cambio directo del carácter del trabajo de uno que requiere la labor manual de muchas personas, calificadas y no calificadas, a uno que demanda el análisis teórico y el planeamiento conceptual de hombres de visión y educación, sin inversión alguna en equipos, es por lo menos de igual importancia.

Recientes estudios (por ejemplo, los realizados por el Instituto de Investigaciones Stanford) demuestran bastante claramente que la diferencia de productividad entre Europa Occidental y los Estados Unidos no es una cuestión de inversión de capital. Se comprobó que en muchas industrias europeas la inversión de capital y el equipo estaban en un pie de igualdad con los de los Estados Unidos, pero ello no obstante, la productividad estaba tanto corno dos tercios por debajo de la de la industria estadounidense correspondiente, La única explicación posible es la menor proporción de gerentes y técnico, y la débil estructura de la organización de la industria europea, que confía en la capacidad manual.

En 1900, la compañía fabril típica de este país probablemente no gastaba más de cinco u ocho dólares en personal gerencial, técnico y profesional por cada cien dólares de jornales directos. Hoy has- muchos industrias en las que los dos ítems de gastos son casi iguales, a pesar de que los jornales directos han aumentado en proporción, mucho más rápidamente Y fuera de la fabricación el transporte y la minería, en la distribución, las, finanzas y los seguros, en la prestación de servicios (es decir, en la mitad de la economía estadounidense el aumento de la productividad ha resultado enteramente de la sustitución de la mano de obra por el planeamiento, el músculo por la mente, el sudor por el saber, porque en estas industrias la inversión de capital es, en el mejor de los casos, un factor pequeño.

La productividad tampoco se limita a la fabricación. Quizás las mayores oportunidades de aumentar la productividad radiquen hoy en la distribución, ¿Cómo pueden utilizarse los medios de difusión masiva, es decir, la prensa, la radio, la televisión, para sustituir el esfuerzo de ventas individual? ¿Cómo puede crearse el hábito del cliente antes de realizar esfuerza alguno de ventas? En algunas industrias las sumas que se gastan en publicidad son mayores que el costo de la producción física. Pero, como señalan enfáticamente los expertos en publicidad (por ejemplo, Malcolm P. Mc Nair, de Harvard), carecemos de mediciones de su influencia y efectividad. Menos aun podemos medir si la publicidad es más productiva que el esfuerzo de ventas individual Los cambios técnicos en la distribución, el autoservicio y las formas de envasar, la publicidad por los medios masivos, las ventas directas por correo, etc., son tan revolucionarios en su repercusión total como la Automatización en su esfera de acción. No obstante, carecemos de medios más elementales para definir, no hablemos i-a medir, la productividad de los recursos utilizados en la distribución.

El vocabulario comercial —y especialmente el de la contabilidad se ha vuelto tan anticuado con respecto a la actividad que puede dar lugar a confusiones, Lo que el contador llama “mano de obra productiva” son los trabajadores manuales que atienden máquinas, quienes en realidad constituyen la mano de obra menos productiva. Lo que él llama “mano de obra improductiva” —toda la gente que contribuye a la producción sin atender una máquina es una mezcolanza. Contiene trabajo manual no productivo, como los limpiadores; algunos trabajadores que son tradicionalmente de alta capacidad y alta productividad, coma los que fabrican herramientas; trabajadores industriales nuevos altamente calificados, como los electricistas de mantenimiento, y personal industrial de elevados conocimientos, tales corno capataces, ingenieros industriales o quienes se ocupan del control de la calidad. Finalmente, lo que el contador amalgama como “gastos generales” —la denominación misma invita a la desaprobación— contiene los recursos más productivos: los gerentes, los proyectistas, los diseñadores, los innovadores. No obstante, también puede comprender elementos puramente parásitos, si no destructivos, en la forma. de personal de elevado costo, necesario solamente a causa de la mala organización, la falta de un correcto espíritu de empresa o la vaguedad de los objetivos, es decir, la mala dirección. Un ejemplo que siempre constituye un signo de mala organización es el “coordinador”. (Es innecesario aclarar que no hablo de la competencia o del desempeño de una persona.)

En otras palabras, hay dos clases de gastos generales los productivos, constituidos por los gastos de personal gerencial, técnico o profesional, que en último término reemplaza el mismo gasto en concepto de mano de obra productiva o improductiva o costos, y los parasíticos o de rozamiento, que no agregan nada a la productividad, sino que le quitan, y que son consecuencia de los rozamientos, que a su vez provocan.

Necesitamos por lo tanto un concepto de productividad que considere reunidos todos los esfuerzos que entran en el rendimiento y los exprese en relación con sus resultados, antes que uno que suponga que la mano de obra es el único esfuerzo productivo. Pero aun un concepto así, aunque representaría un tremendo paso hacia adelante, seguiría siendo inadecuado si su definición de esfuerzo se circunscribiera a las cosas expresadas en la forma de costos visibles y mensurables directamente, es decir, las que comprenden la definición y el símbolo de esfuerzo de los contadores. Hay factores de impacto tremendo, si no decisivo en la productividad, que nunca entran en forma visible con las cifras de costos.

En primer lugar está el tiempo —el recurso más perecedero del hombre. El hecho de que los hombres y las máquinas se utilicen en forma continuada o solamente la mitad del tiempo determinará una diferencia en su productividad. Y no hay nada menos productivo que el intento de forzar en el tiempo más esfuerzo productivo del que. puede soportar cómodamente, como, por ejemplo, el intento de hacer trabajar tres turnos a una fábrica congestionada o a equipos viejos o delicados.

Luego está la “mezcla del producto”, el equilibrio entre las diversas combinaciones de los mismos recursos. Como todo comerciante sabe, las diferencias entre los valores que tienen en el mercado las diversas combinaciones raramente son idénticas a las diferencias entre los esfuerzos que exige su Preparación. Frecuentemente no se encuentra relación discernible alguna entre ellas. Una compañía que produzca el mismo volumen de mercaderías que requieran los mismos materiales y los mismos conocimientos y el mismo monto total de mano de obra directa e indirecta, puede cosechar fortunas o caer en la bancarrota, según como realice la “mezcla del producto”. Es obvio que esto representa una considerable diferencia en la productividad de los mismos recursos pero no a una diferencia que se vea en los costos o pueda determinarse mediante el análisis de los mismos.

Hay también un factor importante que yo llamaría “mezcla del procedimiento” ¿Es más productivo para una compañía comprar una pieza o hacerla, armar su producto o subcontratar el armado, comercializar en base a su propia marca y por intermedio de su propia organización de distribución o vender a mayoristas independi5 que utilizan sus propias marcas? ¿En qué se destaca la compañía? ¿Cuál es la utilización más productiva de sus conocimientos específicos, su capacidad su experiencia, su reputación?

No toda gerencia puede hacerlo todo, ni debe negocio alguno emprender necesariamente aquellas actividades que sean objetivamente más provechosas. Cada gerencia tiene capacidades y limitaciones especificas, Siempre que intenta sobrepasarlas tiene probabilidades de fracasar, no importa cuál provechosa sea de por sí la aventura. Las personas que se desempeñan bien en la dirección de un negocio de gran estabilidad no se adaptan a un negocio inestable o a uno de crecimiento rápido. Las personas que se han formado en una compañía de rápida expansión correrían el peligro de destruir el negocio, corno lo demuestra la experiencia diaria. si el mismo entrara en un período de consolidación y tranquilidad. Las personas que se desempeñan bien en la dirección de un negocio que se basa en la investigación d largo alcance, probablemente no se desempeñarán bien en la venta a alta presión de novedades o artículos de moda- La utilización de las capacidades específicas de la compañía y de su gerencia. y la observación de sus limitaciones específicas, es un factor importante de productividad.

Finalmente la productividad se ve vitalmente afectada por la estructura de la organización y por el equilibrio entre las distintas actividades dentro del negocio. Si por falta de una organización clara los gerentes pierden su tiempo tratando de encontrar qué es lo que deben hacer en lugar de hacerlo, el recurso más escaso de la compañía se está malgastando. Si los gerentes principales sólo se interesan en la ingeniería (quizás porque de ella vienen casi todos los que ocupan los principales puestos) en tanto que la compañía necesita que se preste mayor atención a su comercialización, les falta productividad y el resultado final puede ser más serio que una caída del rendimiento por hombre-hora.

Por lo tanto, no sólo necesitamos definir la productividad en una forma que abarque todos estos factores que la afectan, sino también fijar objetivos que los tengan en cuenta. Y debemos desarrollar patrones para medir el impacto que recibe- la productividad de la sustitución de la mano de obra por capital y de ambos por los gastos generales —y que incluyan alguna manera de distinguir los gastos generales creadores y los parasíticos—e el impacto de la utilización del tiempo, la mezcla del producto, la mezcla del procedimiento, la estructura de la organización y el equilibrio de las actividades en la productividad.

No solamente necesita la gerencia individualmente una medida real de la productividad sino que el país todo la necesita. La carencia de ella es el mayor vacío existente en nuestras estadísticas económicas y éste debilita seriamente todo intento de pronosticar y prever una depresión comercial y luchar contra ella

La función de las ganancias.

Sólo ahora estamos preparados para hablar de las ganancias y el lucro, temas con los cuales comienzan habitualmente las conversaciones sobre la naturaleza de un negocio. Porque las ganancias no constituyen una causa. Constituyen el resultado de las realizaciones del negocio en la comercialización, la innovación y la productividad. Constituyen al mismo tiempo la prueba de estas realizaciones y la única prueba posible como pudieron comprobar rápidamente los comunistas en Rusia cuando trataron de abolirlas en los primeros años posteriores a 1920. En- realidad, las ganancias constituyen un hermoso ejemplo de lo que los hombres de ciencia y los ingenieros d hoy quieren significar cuando hablan de la realimentación que sirve de base a todos los sistemas de producción automática; la autorregulación de un procedimiento por su propio producto.

Pero tas ganancias tienen una segunda función, igualmente importante. La actividad económica, por ser actividad, enfoca al futuro, y lo único seguro respecto a esto es su inseguridad, sus riesgos. No es accidental que la palabra “riesgo” en su origen arábico significara “ganar el pan de cada día’; es mediante la aceptación de los riesgo. como el comerciante gana su pan de. cada día. Por ser económica, la actividad comercial siempre tiende a provocar cambios. Ella siempre serrucha la rama sobre la cual está sentada, siempre agrava intencionalmente los riesgos existentes o crea nuevos. Como lo demuestra la historia de Sears. este “futuro de la actividad económica es lejano; fueron necesarios de quince a veinte años para que las decisiones básicas de Sears se hicieran efectivas y para que las inversiones importantes redituaran. La “prolongación de la derivación económica” ha sido conocida durante cincuenta años como una necesidad para el progreso económico. Sin embargo, aunque no sabemos nada con respecto al futuro, sabernos que sus riesgos aumentan en progresión geométrica— en cuanto más lejos tratemos de predecirlo o preordenarlo.

El primer deber de un negocio es sobrevivir. El principio cardinal de la economía comercial, en otras palabras no es llevar las ganancias al máximo, sino evitar las pérdidas. La empresa comercial debe producir la prima que cubra los riesgos comprendidos inevitablemente en sus operaciones. Y existe una sola fuente para obtener esta prima contra los riesgos: las ganancias. En realidad, la empresa comercial no sólo debe proveer a sus propios riesgos. Debe contribuir a cubrir las pérdidas de los negocios que esperan sin ganancias. Porque la sociedad tiene verdadero interés en la existencia de un metabolismo económico activo en el cual algunos negocios pierdan y desaparezcan. Esta es la mayor salvaguardia de una economía libre, flexible y “abierta”. La empresa debe también contribuir al costo social —las escuelas, los armamentos, etc.— de la sociedad, es decir, debe ganar lo suficiente para pagar impuestos. Finalmente, debe producir capital para su expansión futura. Pero primero y principalmente debe tener suficientes ganancias para cubrir sus propios riesgos.

Resumiendo, es discutible que lo que mueve al comerciante sea extremar las ganancias. Pero es una necesidad absoluta de la empresa comercial producir por lo menos las ganancias que se requieren para cubrir sus propios riesgos futuros, las ganancias que se requieren para permitirle continuar sus actividades y mantener intacta la capacidad de producir riqueza de sus recursos. Esta “ganancia mínima necesaria” afecta la conducta comercial y las decisiones comerciales, tanto porque establece rígidos límites para ellas cuanto porque pone a prueba su validez. La gerencia, para dirigir, necesita tener un objetivo por lo menos igual a la ganancia mínima necesaria y patrones para medir la ganancia obtenida en comparación con esa necesidad.

Qué es entonces “dirigir un negocio”? Del análisis de la actividad comercial como la creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación, surge que dirigir un negocio debe tener siempre un carácter emprendedor. No puede ser un puesto burocrático, administrativo o que tenga por finalidad la fijación de la política a seguir.

Surge también que dirigir un negocio debe ser una tarea creadora antes que de adaptación. Cuanto más cree condiciones económicas o las cambie en Jugar de adaptarse a ellas, tanto más dirige la gerencia el negocio.

Pero nuestro análisis de la naturaleza del negocio también muestra que la gerencia, si bien juzgada en último término solamente por las realizaciones, es una actividad racional. En concreto esto significa que un negocio debe fijarse objetivos que expresen qué es deseable obtener, antes que (como lo supone el teorema de extremar las ganancias) tener por finalidad adecuarse a lo posible. Los objetivos deben fijarse por lo tanto enfocando las propias miras a lo deseable. Sólo entonces se puede tratar la cuestión de qué concesiones habrán de hacerse a lo posible, Esto hace necesario que la gerencia decida a qué negocio se dedica la empresa y a qué negocio debiera dedicarse.

VI

¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO CUAL

DEBIERA SER?

Cuál es nuestro negocio. ni fácil ni obvio — El ejemplo de la Compañía de Teléfonos — La falta de una respuesta es un motivo importante de fracaso comercial la respuesta adecuada es un motive importante de crecimiento comercial y resultados — La pregunta tiene máxima importancia cuando el negocio es próspero — Quien es el cliente! ¿ Qué compra el cliente? — Cadillac y Packard —Qué tiene valor para el cliente? — Qué será nuestro negocio! — Qué debiera ser nuestro negocio! — El lucro como objetivo.

Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga Y pasajeros una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula, la respuesta tan obvia que raramente se da.

“Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.

Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio.” Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser nacionalizado. Que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como ‘antinorteamericanos” o “socializantes”. Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba un constante adoctrinamiento de todos los empleados en la dedicación al servicio y relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias; pero llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía; los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar por - lo tanto, mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo que merece ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador, lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes que intentar leer sus pensamientos.

Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y si tiene responsabilidad respecto a ella.

El hecho de que la pregunta se formule tan rara vez —por lo menos en forma clara y aguda— y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado. es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

¿Cuál es nuestro negocio? tiene máxima Importancia en los negocios prósperos.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener por resultado una rápida declinación.

Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca mejor las manchas de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen i’ lo vendan, cuando tiene que decidir si ha de continuar vendiéndolo directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una ‘línea” completa, tiene que formular i- contestar la pregunta “cuál es mi negocio?” Si no la contesta cuando tiene éxito, aun con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.

Es una pregunta tan importante en un negocio que parezca tener poco control sobre lo que produce físicamente —una mina de cobre, por ejemplo, o una fábrica de acero—, como en un negocio tal como una tienda minorista o una compañía de seguros, que parece tener mayor control Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.

Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento —la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles— difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar sólo en uno. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria.

Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar Quién es el cliente?” — ¿el actual cliente y el cliente potencial? ¿Dónde está? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que habían nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor o el propietario que hace su instalación y sus- propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y .rs tiendas minoristas de organizaciones de distribución existentes, tales como Sears, Roebuck y Montgomer Ward.

Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo), la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado, En realidad, guiarse por experiencias anteriores hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de posguerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.

La pregunta “cómo compra el cliente?” era bastante fácil de contestar en este caso: el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar mejor hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista, por correo o desde depósitos centrales de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar pe a la sospecha de que el primer proveedor que consiga dar un rodeo a la organización tradicional mayorista de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.

La pregunta siguiente es: ‘Qué compra el cliente?” La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio? En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o —para elegir un ejemplo extremo— con los diamantes y los tapados de visón?

Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas conectas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard, sola entre los productores independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque bahía analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esto ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coches de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha “llegado”, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.

Formular la pregunta: “Qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.

El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas: compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite —por lo menos en los Estados Unidos de hoy— es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella bien podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre una sustancia química que está por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce —puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica—, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma fácil de cocinar, que su mercado es el de elementos para cocinar y su competencia todos los proveedores de formas aceptables de cocinar.

Otro ejemplo:

Hace veinticinco años, más o menos, un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compraba realmente su cliente —el almacenero minorista— al comprar su producto. La conclusión —y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella— fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podía obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual concentraba su esfuerzo de ventas. El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio, cuya primera responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero se espera de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos, cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañía aún considera esta decisión cuino responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

¿Qué tiene valor para el cliente?

Finalmente, queda la pregunta más difícil: “Qué considera el cliente como valor?”“,Qué busca cuando compra el producto?”

La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.

Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante. de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen una garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato. Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado: que el producto (a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, (b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación, y (e) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar a contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco mas que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble del precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor costo de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto —es decir, el mayor precio de fábrica—. es, por lo tanto, para él, el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.

Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de uno usado, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de fábrica del coche nuevo, el precio de un auto usado de segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños. Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.

Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.

Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se les presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma marca. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.

En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar: “Cuál será nuestro negocio’ Esto implica descubrir cuatro cosas.

La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán este desarrollo?

Segundo: ¿qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto o servicio compra, y debe incluir la competencia indirecta además de la directa.

Tercero, ¿qué innovaciones cambiarán las necesidades del cliente, crearán nuevas necesidades, extinguirán las antiguas, crearán nuevas formas de satisfacer sus necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse no solamente con respecto a la ingeniería o la química, sino con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos por correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos etc., lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la “investigación pura” sea una función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera productiva de obtener resultados comerciables. Pero el “adelanto de las artes” —el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento— es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y su prosperidad.

Finalmente: ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad?

La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme con subir con la marea, bajará también con ella.

El ejemplo sobresaliente de análisis de las necesidades insatisfechas del cliente es, por supuesto, el de Sears, Roebuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.

Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tenía que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrían que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil, y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el’ no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimentes desde entonces. La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan” tienen que ser sometidos a la inspección y - el recambio individual. Lo que hace aun mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que ,el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos un 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

Y ¿qué debería ser?

No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar el negocio?”

Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de (dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos. re- tirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras. (le convertir un accidente en un negocio, debe basarse siempre en el análisis de: “Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”

Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer esta necesidad, la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida, y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.

Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la segunda guerra miro- dial, la cual continuó al principio del período de posguerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año tras año. el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera. sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta a nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos.

Esto hacia necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones. Ello exigió no cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debían conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era la de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente d ventas como un gerente de servicios. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a las tendencias económicas y al planeamiento comercial a largo plazo.

Los cambios en la naturaleza del negocio que resultan la innovación son demasiado conocidos para necesitar se los- documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de’ seguros, el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en parte a su capacidad para desarrollar nuevos negocios base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.

El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad.

Un pequeño mayorista de juguetes de Navidad agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada. En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.

Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldadura. Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.

Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Un fabricante de medicamentos patentados, exitoso pero bastante pequeño, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías: envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de productos de marca que, r falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una que fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levantado el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.

No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.

En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medida es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro debiera bloquear la más peligrosa y más engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno”, que es tan irracional y cuestionable como el original).

Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerle producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.

Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivo,. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la,”intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.

Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar a la aguja de la brújula que guía a un barco. La aguja en sí está firme, señalando en línea recta el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una ‘tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un unes o puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aun así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que e ha determinado. Y sin la brújula. el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.

En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, La capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar contra ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente; hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades —por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor— pueden cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir a donde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

Tomado de:

LA GERENCIA DE EMPRESAS

PETER DRUCKER

Editorial Suramericana, Buenos Aires. Séptima Edición, 1974. Edición original del año 1954.

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