Obsesion Por La Eficiencia

OBSESION POR LA EFICIENCIA

(La fórmula de los nuevos dueños de Modelo: gastar menos y ganar más. La probaron con éxito en Heinz y en Burger King. ¿Funcionara en un mercado estancado?)

Carlos Brito, CEO de AB InBev, se presentó ante el personal de Grupo Modelo en julio de 2012. No llevaba traje: vestia camisa blanca y pantalón Khaki. Recito el decálogo que resume la filosofía de los nuevos dueños de la icónica empresa mexicana. El punto 8 es: “controlamos estrictamente nuestros costos”

Aquel día marco el fin de na era en modelo, Carlos Fernández, entonces presidente de CEO modelo, apareció por primera vez sin corbata ante sus trabajadores, cuenta uno de los presentes.

Hacía casi 90 años que la cerveza mexicana se manejaba con un ambiente tradicional y familiar “nos daban el día de la madre, hacíamos brindis, era un buen ambiente laboral dice un ex empleado que trabajo en el área financiera de la compañía.

la compañía que Brito presento era diferente en el comedor principal del corporativo de la Torre Acuario de Santa Fe , en el Distrito Federal, el brasileño explico los 10 puntos principales de la filosofía que sigue AB InBev, que gira alrededor de la eficiencia, el ahorro y la rentabilidad.

El número 4 es: “nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados” el 6: “somos una empresa de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal”.

Al terminar su discurso, Brito contesto las preguntas de los empleados, “Alguien pregunto si iba a haber despidos y el respondió: no teman por sus puestos, los que sean capaces se van a quedar”, dice el ex trabajador del área financiera, que asistió a la junta.

Los empleados de modelo conocían la reputación de los principales accionistas de AB INBEV: los inversionistas Brasileños Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles y Carlos Alberto Sicupira, en otras empresas que controlan, como Heinz y Burger King, aplican planes agresivos de austeridad.

“se habla de otras compras que habían hecho el grupo y de lo que habían hecho el grupo y de lo que habían pasado en esas ocasiones”, cuenta el ex empleado que trabajo en el área financiera y colaboro en el proceso de reestructuración de Modelo. “y había incertidumbre”.

No se equivocaron, Los dueños brasileños impusieron su fórmula habitual a su nueva filial mexicana.

Terminaron con el código de vestimenta de saco y corbata. Quitaron la gasolina ilimitada, restringieron las copias en color y las llamadas de los teléfonos fijos del corporativo. Disminuyeron los gastos de viaje de los ejecutivos y el consumo eléctrico de las plantas.

Recortaron proveedores, vendieron el club de futbol Santos Laguna Y eliminaron patrocinios deportivos. Y redujeron la plantilla laboral en más de 10%.

El nuevo CEO de Modelo, el brasileño Ricardo Tadeu, dijo a Expansión, hace un año, que su meta era ahorrar 1,000 millones de dólares (MDD) en cuatro años. Ya logro casi la mitad:460 MDD.

Estos recortes hicieron más rentable la empresa. Modelo aumento 39% su utilidad neta en el primer trimestre de 2014, en u mercado cervecero que apenas crece 1% al año.

UN MODELO PROBADO

La frase favorita de sicupira es: “los costos son como las uñas: tienes que contarlos constantemente”, según el libro Sonho Grande (“sueño grande”), que publico el año pasado la autora brasileña Cristiane Correa. El texto cuenta la historia empresaria de los tres inversionistas brasileños, que tienen décadas trabajando juntos.

La estrategia de gestión de Lemann, Telles y Sicupira siempre es la misma, sin importar el sector en el que operen. Lo primero que hacen es analizar los gastos de las empresas que adquieren, a menudo, con la ayuda de la consultora Accenture.

“la estrategia buscamos es que si un gasto no aporta al negocio, no se debe realizar”, dice Tomas Rodríguez, gerente de Estrategia de Acceture México, que no confirma si concretamente trabaja con AB InBev en Modelo. “generalmente, sabes cuantos lápices, cuanto papel, cuantas pluma consumistes, ¿pero sabes si ese consumo se realizo donde debería realizarse? ¿Tiene sentido?”. Este método, añade, reduce costos y aumenta la rentabilidad.

Eso hicieron los inversionistas brasileños en las empresas que controlan, como AB InBev, que craron en 2008 cuando su cervecera InBev compro la estadunidense Anheuser-Busch, eliminaron patrocinios deportistas y aumentaron los plazos de pago proveedores. Lograron ganancias adicionales de más de 2,000 MDD en cuatro años.

En Burger King, que controlaban desde 2010, redujeron, en tres años, la plantilla laboral más de 93%, de 38,864 a 2,420 trabajadores. Ya no emplean a casi nadie que haga hamburguesas: convirtieron la mayoría de sus restaurantes en franquicias.

Esta fórmula, hasta el momento, ha funcionado bien. El margen de operación de Burger King, un indicador que muestra la eficiencia de una empresa subió de 13 a 46% de 2010 a 2013.

Están enfocados solo en la rentabilidad, dice Ken Harris, socio director de la firma estadounidenses Cadent Consulting Group, que estudia la estrategia de los inversionistas brasileños. “la forma en la que aumentaran el EBITDA-que refleja el flujo de efectivo de una empresa-es a través de operaciones de bajo costo, y la forma de operar a bajo costo es(…) recortar hasta el límite para operar una compañía eficiente

El margen de operación de AB InBev pasó de 25% en 2008 a 33% en 2013. “es muy conocida por se una empresa sumamente eficiente y lograr márgenes altos” dice Sander Van Oort, analista que sigue a la compañía para el banco de inversión holandés Kempen&co.

Esa misma fórmula es la que AB InBev implementa ahora en modelo, una empresa que, según sus ex empleados, tenían una cultura diferente.

Los principales accionistas de AB InBev “tienen un enfoque de rendimiento y de performance muy distinto”, dice Mónica León, fundadora de la consultora Heuristica, especializada en estrategia. “son medianamente despiadados”.

GALLETITAS DE DESPEDIDA

“yo trabaje 20 años en la empresa, y así, tranquilamente, con la mano en la cintura me despidieron”, dice un ex empleado que laboraba en la planta en zacatecas.

Modelo redujo su plantilla en unas 4,000 personas en un año, de las más de 37,300 que tenían en 2012.

Muchas se fueron voluntariamente.

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