Organizacion Formal-organizacion Lineal

1.INTRODUCCIÓN

Una de las características de la Teoría clásica fue de exceso énfasis en la estructura, es decir, en la organización formal. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la organización, como división del trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. Los autores clásicos abordaron todos esos aspectos formales en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización y para alcanzar la máxima eficiencia.

2.ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente por medio de normal, directrices y reglamentos de la organización, para el alcance de sus objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organización para alcanzar eficientemente sus objetivos.

La organización formal se compone de capaz jerárquicas o niveles funcionales establecidos por el organigrama y con énfasis en las funciones y las tareas. Esos niveles definen y diferencian el grado de autoridad delegada y la dirección de órdenes, instrucciones y recompensas salariales. La organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

La característica más importante de la organización formal es el racionalismo. Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de conducta deben someterse todos sus miembros .el principio básico de concebir la organización afirma que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de conducta prescritas para cada uno de ellos . Dicho de otra forma, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional.

La organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como “formal” no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la direccionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. No obstante, el esfuerzo individual en una situación de grupos se debe canalizar hacia las metas del grupo de la organización.

3.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

1. DIVISION DEL TRABAJO: el objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en une serie de pequeñas tareas. El proceso de división de trabajo comenzó aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la revolución industrial, lo cual provoco un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes cantidades de producción gracias al empleo de la maquina (que sustituyo al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo solo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea. Es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fueron una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

b. Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.

c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo llevo a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.

b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.

2. ESPECIALIZACION: la especialización es consecuencia de la división del trabajo; cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.

Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

La especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejorara los métodos de incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control.

3. JERARQUIA: este concepto es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.

AUTORIDAD

La autoridad se distingue por tres características:

a. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tiene igual autoridad.

b. La autoridad es aceptada por los subordinados. los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas.

c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de abajo.

RESPONSABILIDAD

La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y el hecho de que alguien tenga autoridad la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinando, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinando de realizar esos deberes.

DELEGACION

Delegación es el proceso de trasferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:

a. Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.

b. Delegar en la persona adecuada. No todas las personas tiene las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean

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