Resumen Del Libro De Administración De Stoner

Planificación.

Toma de decisiones.

Es una parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio de la administración es la atención sistemática y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones.

El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones.

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables.

Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no está aislado. Al mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno, así como en organizaciones sociales. Cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas.

La toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones.

Cómo detectar problemas y oportunidades.

Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada.

El proceso para detectar problemas.

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede detectar un problema.

1. Una desviación de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado repentinamente; la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe un problema.

2. Una desviación de plan establecido significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias señalan al gerente que se debe de hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso.

3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncias. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado terceros.

4. El desempeño de la competencia también puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos o procedimientos de su organización.

Cómo detectar oportunidades.

No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy útil entre los 2 términos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objeticos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

El método de la investigación dialéctica, en ocasiones llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí elaborar soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.

Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades – y no los problemas – son la clave para el éxito de la organización y la administración. Drucker liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar “aquello que se deben hacer y… [Concentrar] en estas cosas recursos y esfuerzos. Cuando la toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización.

Cómo tomar la decisión de decidir.

El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quizá despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qué hacer respecto a cualquier problema que pudiera surgir. Los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, así como a la forma que eligen para resolverlo.

Los umbrales para reconocer problemas.

La obtención de información, por medio de sistemas formales o informales, constituye un elemento tan importante del gerente eficaz.

Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el benchmarking representa una forma de reunir información que está adquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones.

Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influyen en lo que verán como problemas y oportunidades.

Cómo establecer prioridades. No existe el gerente con capacidad para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboración que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guía:

¿Es fácil tratar el problema? El gerente que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados. Los gerentes eficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las técnicas formales para tomar decisiones tan sólo para los problemas que en realidad las requieren.

¿Se puede resolver por sí mismo el problema? Los gerentes deben clasificar los problemas por orden de importancia. Los que están al final de la lista, por regla general, se resuelven por sí mismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estos problemas se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista.

¿Me corresponde tomar esta decisión? El gerente cuando enfrenta un problema importante que requiere una decisión, deberá determinar si, de hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Una regla general muy útil en este caso: cuanto más cerca del origen del problema se tome la decisión, tanto mejor. Por regla general las personas que están más cerca del problema están en mejor posición para decidir qué hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a) se debe hacer llegar la menor cantidad posible de decisiones a las personas que ocupan niveles más altos en la organización, y (b) se deben pasar tantas como sea posible a quienes están en niveles más bajos.

La imagen de la persona sola, sentada en su escritorio, tomando decisiones, no es útil ni realista.

Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales.

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancía, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión programada.

Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda, requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas.

Decisiones programadas y no programadas.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de productos que fracasó, cómo mejorar las relaciones con las comunidad, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar

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