Resumen Las 48 Leyes Del Poder

Introducción

Nuestra historia inicia con nuestro personaje principal, John Daily, narrando su vida personal. La cual, según las apariencias, era un éxito absoluto.

Trabaja para una empresa de categoría internacional en la cual llegó a ser el director general más joven en toda su historia, y puesto que aún desempeña con una gran autonomía y un sueldo considerable.

Casado desde hace dieciocho años con Rachael, padre de John Jr. y Sarah; propietario de una casa, una embarcación deportiva y dos coches. Entrenador de Little League, apreciado por sus vecinos y con la capacidad de disfrutar, dos veces al año, de vacaciones familiares y, todavía ahorrar para los estudios de sus hijos y su jubilación.

Sin embargo, su realidad es muy distinta a todo esto. Su vida, poco a poco se está desmoronando. Rachael se sentía infeliz e incompleta; la relación con sus hijos iba en detrimento; su vida laboral empezó a estropearse y su jefe había iniciado a cuestionar sus habilidades directivas.

Para esta época, la persona alegre y feliz que solía ser, había desaparecido. Estaba agobiado, confundido, triste, taciturno, temperamental, fastidiado por todo y por todos.

Tras sugerencia de Rachael, habló con el pastor de su parroquia, quien le aconsejó que pasara unos días alejado de su vida cotidiana para que reflexionara acerca de todo aquello que lo aquejaba, y para tal propósito le recomendó el monasterio John of the Cross.

El principal motivante de John para asistir el monasterio fue la presencia en el mismo de Len Hoffman, un empresario que le causaba gran admiración y respeto. Por esto, a regañadientes aceptó, sin saber que este iba a resultar ser uno de los recorridos más interesantes de su vida.

Capítulo uno

Las definiciones

Inicia el primer día de John; su primera clase, donde se presenta el profesor, Len Hoffman, como Simeón, nombre dado por el abad del monasterio. Estas clases tendrían como punto focal los principios de liderazgo.

La primera práctica fue la presentación de todos los integrantes del grupo, lo que le llevó a John su primera lección por parte de Simeón: escuchar es una de las capacidades más importantes que un líder puede decidir desarrollar. Dicho esto porque no estaba escuchando lo que sus compañeros exponían sobre sí mismos.

El primer reto planteado por Simeón fue la reflexión sobre la abrumadora responsabilidad que han adquirido al elegir ser líderes, ya que el papel de líder es una vocación de lo más alto.

Plantea que los principios sobre liderazgo no son nuevos y son aplicables a todas y cada uno de los roles de líderes en los que servimos.

Continúa diciendo que siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo. El tener influencia sobre los otros, el verdadero liderazgo, está al alcance de cualquier, pero requiere un tremendo esfuerzo personal.

Tras una lluvia de ideas, alcanzan una definición consensuada de liderazgo: el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

Simeón hace hincapié en algunas palabras claves, siendo la primera arte, la que define como una destreza aprendida o adquirida. Hace este reforzamiento pues plantea que el influenciar a los demás, liderar, consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones apropiadas. La segunda es influir, planteando la interrogante de cómo se consigue desarrollar esta influencia sobre los demás.

Estos planteamientos lo llevan a presentar la diferencia entre poder y autoridad. Poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. Autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.

Seguida estas definiciones, Simeón plantea ciertas diferencias más entre ambos términos: poder es una capacidad, autoridad es un arte. Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad; se puede tener autoridad y no estar en una posición de poder. El poder se puede comprar y vender, dar y quitar; la autoridad tiene que ver con lo que se es como persona, con el carácter y la influencia que se va forjando sobre la gente.

El poder desgata las relaciones, por eso, cuando no queda más remedio que ejercer el poder, el líder debe dejar claro por qué se ha visto obligado a ello y es que si hay que recurrir el ejercicio del poder es porque ha fallado nuestra autoridad. O peor, puede que, para empezar, no se tuviera ninguna autoridad.

A partir de estas pláticas y definiciones, deciden desarrollar una lista de cualidades propias de una persona que ejerce autoridad. Obtuvieron las siguientes: honrado (digno de confianza), ejemplar, pendiente de los demás, comprometido, atento, exige responsabilidad a la gente, trata a la gente con respeto, anima a la gente, actitud positiva (entusiasta) y aprecia a la gente.

Todas estas características son comportamientos, y el comportamiento es materia de elección.

Continúa Simeón, dicho en términos sencillos, el liderazgo consiste en conseguir que la gente haga una serie de cosas. Cuando queremos conseguir que la gente haga cosas, nos encontramos siempre con dos dinámicas: la tarea y la relación humana. Si nos centramos sólo en la tarea, nos encontramos con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad, bajo nivel de compromiso y confianza, entre otros síntomas. Si nos centramos sólo en la relación humana, no se desarrollarán las tareas como debe de ser. Por lo tanto, la clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas.

Esto aplica especialmente a los negocios, porque si no hay gente, no hay negocios. Y para tener un negocio que funciones y prospere, tienen que funcionar las relaciones con los accionistas, clientes, empleados y proveedores (A.C.E.P.), teniendo como base que si no somos capaces de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, otros lo harán. Una relación de simbiosis que funcione con los clientes, empleados, propietarios y proveedores, es el seguro para que un negocio funciones, y los verdaderos líderes entienden perfectamente este sencillo principio.

Capítulo dos

El paradigma antiguo

Inician el segundo día, y una vez planteado todas las definiciones iniciales, entran en otro punto: los paradigmas.

Los paradigmas son sencillamente patrones psicológicos, modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida. Nuestros paradigmas pueden ser útiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiado de ellos. Pero también pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la información nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida.

Es importante reconsiderar continuamente nuestros paradigmas respecto a nosotros mismo, al mundo que nos rodea, a nuestras empresas y a otra gente. Además nuestros paradigmas no siempre son ajustados. El mundo cambia a tanta velocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamos arriesgando, en el mejor de los casos, a quedarnos paralizados.

La empresa que no revisa sus planteamientos, sus métodos, sencillamente la adelanta la competencia porque se queda desfasada.

El cambio nos hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo y nos obliga a hacer las cosas de modo diferente. No dar por sentado las cosas nos obliga a replantearnos nuestra posición. La mejora continua es crucial para las personas y las organizaciones, porque nada en esta vida es permanente y no es posible mejorar sin cambiar.

El paradigma predominante en el mundo empresarial, es la gestión de estilo piramidal; verticalismo.

Aquí la gente está más pendiente del de arriba que del de abajo, y lo que le preocupa es tener al jefe contento.

Hoy en día, el nuevo paradigma debe de ser una organización enfocada en servir al cliente que está arriba del todo.

Sin embargo, bajo este nuevo enfoque se encuentran muchos ejecutivos que no sólo no quitan los obstáculos para poder alcanzar estas organizaciones de servicio, sino que ellos mismos son un obstáculo permanente. Son “ejecutivos gaviotas” que sobrevuelan periódicamente el área haciendo mucho ruido, cagando todo, se comen el almuerzo y luego se van volando.

Por el contrario, el líder es alguien que identifica y satisface las legítimas necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que puedan servir al cliente. Deben identificar las necesidades de la gente, que deben servirles.

Aquí debe diferenciarse que estamos hablando de satisfacer necesidades, no deseos. Un deseo es simplemente un apetito, una apetencia que no se para a considerar las consecuencias físicas o psicológicas; una necesidad es un requisito físico o psicológico para el bienestar de un ser humano. Y como las necesidades varían según las personas, un líder debe ser flexible. Esto le va a ayudar

...