TAF Luz Del Sur

Tabla de contenido

1. Descripción de la empresa: 3

1.1. Visión de la empresa 4

1.2. Misión de la empresa 4

2. Presentación del equipo sobre el que se trabaja 4

2.1 Perfiles profesionales 5

2.2 Motivaciones personales y aspectos relevantes 5

3. Diagnóstico de la situación actual 6

3.1 Evaluación de la cultura organizacional 6

3.2 Diagnóstico del equipo 7

4. Escenario idóneo futuro 7

5. Plan de acción 7

6. Conclusiones y aprendizaje 8

1. Descripción de la empresa:

Luz del Sur es una empresa privada de distribución de electricidad que atiende a más de 960 mil clientes en la zona sur-este de Lima, capital del Perú y en la provincia de Cañete. Sus ventas superan los 2,166 millones de nuevos soles anuales, convirtiéndolos en una de las más importantes empresas del país, y en una de las principales distribuidoras eléctricas de América Latina. Luz del Sur también cuenta con una central hidroeléctrica generadora de energía ubicada en el Cuzco en el distrito de Santa Teresa y tiene en proyecto la construcción de otra central hidroeléctrica en el mismo distrito. Como empresa busca servir a miles de personas que buscan mejorar su calidad de vida, teniendo como misión brindar apoyo y satisfacción a todos sus clientes.

Esquema de distribución de energía eléctrica

Luz del Sur tiene un área de concesión de aproximadamente 3 mil Km2, la cual abarca algunos municipios importantes de Lima (aproximadamente 4 millones de habitantes). Durante el desarrollo de sus operaciones, la empresa Luz del Sur también ha realizado inversiones importantes, las cuales le han permitido mejorar sus servicios y de esta forma elevar su nivel tecnológico. Por lo mencionado anteriormente, Luz del Sur tiene perspectivas de crecimiento y estabilidad en el futuro, con ello el desarrollo de una operación sostenida, capacidad de cobertura de deuda y el cumplimiento de las obligaciones asumidas.

Zona de concesión de Luz del Sur

1.1. Visión de la empresa

Ser la empresa de energía más eficaz e innovadora, con los más altos estándares de seguridad de Latinoamérica.

1.2. Misión de la empresa

Luz del Sur es una empresa de energía sólida y rentable, con acertadas inversiones y una prudente administración de costos y riesgo, que mejora la calidad de vida de los clientes y que aumenta el valor para los accionistas.

Contamos con principios éticos y de responsabilidad social, fomentamos el desarrollo y el bienestar de nuestros empleados con el compromiso continuo de mantener la seguridad en nuestras operaciones y el respeto al medio ambiente.

2. Presentación del equipo sobre el que se trabaja

El área en análisis es la Subgerencia de Informática y Telecomunicaciones, la cual depende de la gerencia Central de Administración y Finanzas. La subgerencia está conformada por 3 departamentos: Desarrollo de sistemas, Soporte tecnológico y Telecomunicaciones. El área de Desarrollo de sistemas a su vez está dividido en 4 grupos: Administrativo, Comercial, Sistemas Técnicos 1 y Sistemas Técnicos 2.

Organigrama de la empresa

2.1 Perfiles profesionales

El equipo a analizar será el de desarrollo de Sistemas Técnicos 2 el cual está conformado por 3 personas de planta (1 Supervisor y 2 Gestores de Sistemas), 19 contratistas y 5 practicantes.

Los perfiles profesionales son:

- Supervisor de Sistemas informáticos

- Gestor de Sistemas informáticos

- Programador en Java, en Visual Basic o en Net.

- Practicante de sistemas.

2.2 Motivaciones personales y aspectos relevantes

- El salario

- La cultura organizacional

- La tecnología aplicada

- La estabilidad laboral

- La adquisición de conocimiento personal y profesional

- El carisma de los líderes de equipo.

- Los cursos de capacitación

- La infraestructura e inmobiliario de trabajo.

3. Diagnóstico de la situación actual

La problemática a analizar es la alta rotación del personal operativo del área de sistemas (programadores), la cual se encuentra tercerizada en dos empresas contratistas: Software Enterprise Service y Stefanini Solutions IT.

3.1 Evaluación de la cultura organizacional

Para esta evaluación hemos utilizamos la herramienta OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)

Letra / Cultura Promedio Actual Promedio Preferido

A “Clan” 21 33

B “Ad-hoc” 17 18

C “Mercado” 27 24

D “Jerarquizada” 35 25

Como resultado de esta herramienta notamos que notamos que la cultura organizacional es de estilo Jerarquizada, es decir, es un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado, en donde los procesos rigen las actividades y el objetivo es la estabilidad y el rendimiento mediante la eficiencia. Notamos también que la situación deseada es que sea más del tipo CLAN, es decir, un lugar más acogedor, con un trato casi familiar, donde la lealtad, tradición y nivel de compromiso es alto y la organización ponga énfasis en el beneficio de sus colaboradores en el largo plazo.

3.2 Diagnóstico del equipo

Para este análisis hemos utilizado 2 herramientas: Etapa de formación de equipos según Bruce Tuckman, y los roles de trabajo de equipo según Belbin.

Luego de utilizar el cuestionario de diagnóstico del equipo obtenemos como resultado que el equipo se encuentra en la etapa de “norming” (normalización), en donde las normas y procedimientos son medios que permiten mayor eficacia al equipo, hay mayor cooperación, incremento de confianza, definición de roles y aumento de productividad. Esto es gracias a que tenemos una cultura organizacional en donde la gente con más experiencia capacita y apoya a los de menor experiencia para equilibrar el conocimiento y realizar una repartición más justa de tareas y responsabilidades. No obstante hemos notado que cuando los programadores más experimentados llegan a una etapa de madurez se retiran del equipo (renuncian) en busca de nuevas oportunidades, en donde tengan un mayor nivel de remuneración y donde existan otros tipos de tecnologías que puedan aprender. Los contratistas tienen un tope máximo de sueldo al cual pueden alcanzar en un promedio de 3 años de trabajo y luego de eso no existe mayores motivaciones salariales que ofrecer. Algunos de ellos permanecen en el equipo por un tema de seguridad laboral o lealtad a sus supervisores, pero al llegar a los 5 años tienen que retirarse de manera obligatoria por motivo de leyes laborables.

Realizando otro tipos de encuestas motivacionales hemos identificado también que existe personal contratista que no está cómodo con el nivel de comunicación (no puede interactuar con los clientes finales sino que es canalizado a través de los gestores informáticos de Luz del Sur y por lo general existen cuellos de botella en la gestión de Luz del Sur por la cantidad de personal que administra y la cantidad de carga de trabajo en proyectos), la poca comodidad de las instalaciones en los locales contratistas (problemas con el aire acondicionado, energía eléctrica, soporte tecnológico, poco espacio de escritorio) y el acceso limitado que tienen (correo, teléfonos, no hay internet, no tienen acceso a ambientes de producción).

Por otro lado, al efectuar el cuestionario de Belbin para evaluar los tipos de roles que tenemos en nuestro equipo obtuvimos el siguiente resultado:

Rol Situación actual Situación deseada

Cerebro 1 3

Monitor/Evaluador 4 3

Investigador de recursos 0 1

Coordinador 2 3

Impulsor 0 0

Cohesionador 0 1

Implementador 0 1

Finalizador 4 3

Especialista 8 4

TOTAL 19 19

En los resultados se observa que no tenemos mucha variedad de roles, sobre todo en aquellos relacionados con la innovación e investigación. Asimismo no hay roles marcados en la cohesión y comunicación con otras áreas y tenemos demasiados roles especialistas. La situación deseada es abastecernos de gente que pueda complementar los roles existentes para enriquecer la coordinación e implementación de proyectos.

4. Escenario idóneo futuro

Es importante definir bien la visión de la organización para poder definir cuál será la estrategia a desarrollar para tener una comunicación efectiva, siendo la visión también parte fundamental de la motivación dentro de las empresas creando un ambiente organizacional estructurado y comunicado. El reto de la comunicación es poder integrar a toda la organización utilizando una estrategia efectiva de comunicación.

El reto es desarrollar procesos de control de la información, también llamada validación, muchos más agiles y contar con planes de contingencia frente a eventos diarios que pueda afectar el soporte tecnológico. Este reto deberá ser asumido por todas las líneas y deberá ser implementada lo más rápido posible haciendo un diagnóstico detallado de las falencias en cada área y buscando herramientas que sean útiles y entendidas por toda la corporación. La administración de este proceso no solo debe recaer en una sola área, debe de desarrollarse en conjunto con todos los miembros de las distintas áreas y secciones para optimizar la comunicación.

Teniendo el trabajo sobre software, un entorno tan cambiante, la estrategia de comunicación también tiene que ser flexible para afrontar

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