Teoria y diseño organizacional y efectividad

ÍNDICE

Introducción        1

Contenido        2

Teoría y diseño organizacional (Richard L. Daft)        2

Capítulo 2. Estrategia, diseño organizacional y efectividad        2

Capítulo 3. Estrategia, diseño organizacional y efectividad        7

La estructuración de las organizaciones (Henry Mintzberg)        13

Cap. 1 Cómo funciona la organización        13

Cap. 2 Los parámetros del diseño        16

Cap. 3 Los factores de contingencia        30

Teoría de la organización un enfoque estratégico (B. J. HODGE)        41

Capítulo 1. Teoría de la organización y el directivo        41

Capítulo 2. Estructura y diseño: pilares básicos de la organización de empresas        47

Conclusión        53

Bibliografía        55

Introducción

En la actualidad sabemos que uno de los grandes motores de las economías nacionales y regionales son las empresas, éstas organizaciones, sean pertenecientes al sector privado, gubernamental o mixto, se han desarrollado gracias al orden organizacional de sus estructuras internas, a este punto es que aspiran varias empresas específicamente las que se encuentran en vías de crecimiento. Ninguna organización se considere importante en cualquier región no estuvo exenta de entender y comprender sus procesos y estructuras internas. Ante estas situaciones mencionadas se dio la necesidad de estudiar y explicar los procesos de trabajo y estructuración de las organizaciones. Existe una forma correcta y otra incorrecta de diseñar una organización. Sin embargo, el gran número de fracasos, hace evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeación a largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas compañías, pero no para otras. Por consiguiente, la teoría administrativa reciente ha variado del enfoque de “una mejor forma” hacia el enfoque de “todo depende de”, formalmente conocido como la “teoría de contingencia”. La estructura debe reflejar la situación de la organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente. Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusión, desaparece mucha de la confusión original y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales difieren en cuanto a sus diseños estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aún en los períodos históricos en los que primero se desarrollaron.

Contenido

Teoría y diseño organizacional (Richard L. Daft)

Capítulo 2. Estrategia, diseño organizacional y efectividad

El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional

De acuerdo al autor, la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante, una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr, representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales, el proceso para establecer la dirección estratégica  es con un análisis competitivo de los entornos interno y externo, la definición de una misión general y metas oficiales, la formulación de estrategias y metas operativas específicas, implementación del diseño organizacional, y la evaluación de la efectividad de los esfuerzos organizacionales, las decisiones que toman los altos directivos respecto a las metas, las estrategias y el diseño organizacionales influyen en gran medida en la efectividad organizacional.

Propósito organizacional

Toda organización existe por un propósito, la cual es definida a través de una meta general, existen muchos tipos de metas pero para alcanzar el éxito los recursos y energía se centra en una meta enfocada, esto es el intento estratégico, el cual se relaciona con tres aspectos la misión, la competencia central y la ventaja competitiva.

La misión o meta oficial, se considera como la meta global de una organización, ésta describe los valores compartidos, las creencias y la razón de ser de la organización. Uno de sus propósitos es servir como herramienta de comunicación, que exprese a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidores, actuales y potenciales, lo que la  empresa busca alcanzar, e intenta que los mismos se identifiquen con el objetivo y la visión establecidos. El principal objetivo  del intento estratégico es lograr una ventaja competitiva que distinga a la organización de la competencia y cumpla las necesidades del cliente en el mercado, una estrategia debe ajustarse a las condiciones del entorno y los gerentes deben encontrar las  aperturas competitivas potenciales para saber cuáles son las nuevas capacidades que necesita la organización. Por último, la competencia central se refiere a  algo que una organización hace especialmente bien en comparación con sus competidores.

Las metas operativas se refieren a las acciones específicas que permiten desarrollar las estrategias, por lo general pertenecen a las tareas primarias que debe realizar una organización, estas ofrecen dirección para las decisiones cotidianas y las actividades en los departamentos,  incluyen metas de desempeño, recursos, mercado, desarrollo de los empleados, productividad y para la motivación y el cambio

El desempeño general se refleja en la rentabilidad, que se expresa en términos de utilidad neta, utilidad por acción o rendimiento sobre la inversión; y el crecimiento (incremento en las ventas o utilidades) y  volumen de producción (ventas totales o la cantidad de productos o servicios proporcionados). Las metas de recursos se refieren a la adquisición del material y recursos financieros necesarios para el entorno. Las metas de mercado se relacionan con la participación que la organización desea tener en éste. El desarrollo de los empleados se refiere a la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de los mismos.  Las metas de productividad se refieren a la cantidad de producción obtenida de los recursos disponibles, se establece normalmente por unidades producidas por empleado. Las metas de innovación con frecuencia se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos.

Las metas oficiales son importantes pues establecen un propósito general y,  visión, mientras que las metas operativas representan las principales tareas de la organización.  Las metas ofrecen a los empleados un sentido de dirección que los motiva hacia metas específicas y resultados importantes además de definir el modo que los empleados se comporten dentro de la organización, también ayudan a definir las decisiones apropiadas respecto a la estructura organizacional, innovación, bienestar o crecimiento del empleado. Por último, las metas ofrecen un estándar de evaluación. El nivel de desempeño organizacional, ya sea en términos de utilidades, unidades producidas, grado de satisfacción del empleado, nivel de innovación o número de quejas del cliente, necesita una base para la evaluación.

Marco de referencia para seleccionar la estrategia y el diseño

Para cumplir el intento estratégico, la organización debe seleccionar las estrategias y diseño que ayuden a lograr su objetivo y metas organizacionales. Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. La esencia de formular las estrategias es elegir si la organización realizará actividades diferentes a las de sus competidores o ejecutará actividades semejantes de manera más eficiente que su competencia (Porter 1996).

El modelo de las estrategias y fuerzas competitivas de Porter, encuentra las siguientes fuerzas que determinan la posición de una empresa frente a sus competidores. 1. La amenaza de nuevos competidores, que puede llevarlos a mantener los precios bajos o aumentar su nivel de inversión. 2. El poder de los proveedores, los cuales pueden fijar precios altos, limitar los servicios o la calidad y cambiar los costos a sus clientes, conservando así más del valor para sí mismos. 3. El poder de los compradores, que pueden obligar a reducir los precios, exigir una mejor calidad o servicio y hacer aumentar los costos para la organización proveedora. 4. La amenaza de sustitutos. Los cambios de costos, nuevas tecnologías y tendencias sociales pueden influir en el poder de las alternativas y sustitutos para el producto o servicio, lo cual desviará la lealtad de los compradores y otros cambios del entorno.5. Rivalidad entre los competidores existentes. Además de la diferencia de costos y productos, las cuatro fuerzas anteriores influyen en la rivalidad entre los competidores. Para alcanzar  la ventaja competitiva en estas cinco fuerzas, se puede adoptar una de tres estrategias: diferenciación, liderazgo en costos bajos o enfoque. Para esto, los gerentes deben evaluar dos factores, la ventaja competitiva  donde los gerentes determinan si compiten por medio de costos más bajos o de la capacidad para ofrecer productos y servicios únicos; y el alcance competitivo, si la organización competirá en un amplio alcance (competir en muchos segmentos de clientes) o en un alcance estrecho (competir en una selección de un segmento o grupo de segmentos de clientes). Una estrategia de diferenciación, se da cuando las organizaciones intentan diferenciar sus productos o servicios de otros en la industria. La meta de esta estrategia por lo general son clientes a quienes no les preocupa particularmente el precio, así que puede ser bastante redituable. Esta estrategia puede reducir la rivalidad con los competidores y acabar con la amenaza de los productos sustitutos porque los clientes son leales a la marca de la empresa requiere un número de actividades costosas, como diseño e investigación del producto y extensa publicidad. La estrategia de liderazgo en costos bajos busca aumentar la participación de mercado al mantener los costos bajos en comparación con la competencia. Donde se  busca instalaciones eficientes, reducción de costos y controles estrictos para generar servicios o productos de forma más eficiente que los competidores, se centra principalmente en la estabilidad, no en tomar riesgos ni buscar nuevas oportunidades de innovación y crecimiento. Una posición de costos bajos significa que una empresa puede obtener utilidades más altas que los competidores debido a su eficiencia y costos operativos más bajos. La estrategia de enfoque, la organización se concentra en un mercado regional o grupo de compradores específico. La empresa intentará lograr una ventaja en costos bajos o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado definido muy estrecho.

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