ANALISI PORTER

FUERZAS SECTORIALES Y RENTABILIDAD

La evidencia de que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un

extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. Estudios estadísticos

sofisticados han determinado que entre un 10% y un 20% de las variaciones observadas

en la rentabilidad de las empresas, se deben a la estructura del sector en el que compiten

(Schmalensee, 1985; Rumelt, 1991; McGahan & Porter, 1997; McGahan, 1999). Una de

las herramientas más utilizadas para evaluar la estructura del sector es el modelo de las

cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980). Esta nota técnica desglosa el contenido de dicho

modelo, la forma de valorar cada una de las fuerzas y ofrece unos pocos mensajes

estratégicos.

Introducción

El principal objetivo del modelo de las cinco fuerzas de Porter es valorar la rentabilidad

potencial en el largo plazo de una industria, donde la rentabilidad se mide en términos de

retorno sobre el capital invertido. Para ello, analiza las características estructurales

básicas del sector, enraizadas en sus aspectos económicos y tecnológicos. Como

consecuencia, no se interesa por las fluctuaciones que influyen en la rentabilidad a corto

plazo (p.e., una escasez de materiales, una huelga, etc.), sino que enfatiza la estructura

microeconómica que subyace a una industria (aspectos concretos que afectan a la oferta y

a la demanda del bien ofrecido).

Antes de aplicar el análisis estructural, es preciso contar con una definición de industria o

sector; en realidad, hay mucha controversia sobre la definición adecuada de este término,

cuestionándose si debería hacerse en términos geográficos, de proceso o de producto, o si

debería hacerse de manera amplia o cerrada. La definición más aceptada es aquella que

entiende por sector al grupo de empresas que ofrecen productos que son sustitutos

próximos entre sí. En la práctica, el buen juicio, criterio y experiencia del empresario son

criterios válidos para decidir dónde se trazan los límites del sector en estudio. Sin

embargo, debe tenerse en cuenta que esto implica elegir quiénes son los competidores,

actuales y futuros, cuáles los productos que se consideran sustitutos, cuál es el perfil del

cliente, etc.

Adicionalmente, debe tenerse presente que no es lo mismo la definición de un sector que

la definición de dónde quiere competir una empresa (la definición de su modelo de

negocio). Por ejemplo, “la industria del automóvil” expresa una definición amplia de

sector, mientras que “vender automóviles deportivos” expresa un modelo de negocio de

una empresa. Separar la definición del sector y la definición del negocio que realizará la

empresa ayudará a eliminar confusiones a la hora de señalar los límites del sector.

Por último, a la hora de hacer el análisis estructural es preciso elegir un punto de

referencia, es decir, ponerse en los zapatos de una empresa que ya forma parte de un

sector, o de una empresa que desea ingresar al mismo. Normalmente, el punto de

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referencia que ofrece mejor perspectiva es el de una empresa que actualmente compite en

el sector en estudio.

Las cinco fuerzas sectoriales: Un desglose

Según Porter, los factores competitivos que determinan la rentabilidad de un sector son:

1) el grado de rivalidad entre los competidores existentes; 2) la amenaza de entrada de

nuevos competidores; 3) la presión de productos sustitutos; 4) el poder de negociación de

los consumidores; y, 5) el poder de negociación de los proveedores. Estas fuerzas quedan

reflejadas en la Figura 1.

Figura 1

Las cinco fuerzas sectoriales

Primera fuerza: Grado de rivalidad

El grado de rivalidad entre las empresas existentes en un sector se refiere a la intensidad

con que dichas empresas compiten para mantener su posición en el mercado; recibe

adjetivos como “cortés”, “elegante”, “moderada”, “alta”, etc. Si uno o más competidores

sienten que su posición peligra, o creen que pueden mejorarla, acudirán a tácticas como la

competencia de precios, las batallas de publicidad, las introducciones de nuevos

productos y/o la oferta creciente de servicio al cliente. En general, a mayor rivalidad en

un sector, menor rentabilidad.

Para valorar el grado de rivalidad en una industria es preciso analizar los factores que la

afectan, tales como el número, perfil y tamaño de los competidores existentes, la

capacidad instalada, la tasa de crecimiento del sector, el espacio para la diferenciación del

producto, los costos de cambio que enfrenta el consumidor y las barreras de salida, entre

otros. A continuación se ofrece una breve explicación sobre cada uno de ellos.

En general, mientras mayor es el número de competidores en un sector, más intensa es la

rivalidad, puesto que más empresas pugnan por apropiarse de una parte de un pastel de

Amenaza de

Entrada

Sustitutos

Rivalidad Poder negociación

consumidores

Poder negociación

proveedores

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tamaño determinado. Tal ha sido el caso, por ejemplo, de la industria de los vuelos

domésticos en Ecuador: la entrada de nuevos competidores como Ícaro y Aerogal, ha

reducido los precios en las rutas donde estas empresas compiten, sobretodo comparado

con los niveles que eran habituales cuando únicamente Tame operaba en el sector

(piénsese, en concreto, en los precios actuales en la ruta Quito-Manta). De forma

semejante, mientras menor es el tamaño de las empresas del sector, mayor es la

propensión a utilizar tácticas competitivas que atentan contra la rentabilidad del sector en

el largo plazo; esto se debe a que cualquiera de estas pequeñas empresas piensa que sus

acciones pasarán desapercibidas para la competencia, situación que la inclina a pensar

que es posible ‘robar’ cuota de mercado mediante un descenso en los precios. Esta

situación es muy común en negocios pequeños como restaurantes que ofrecen ‘menú del

día’. Dicho comportamiento también está relacionado con el perfil estratégico del

competidor: competidores de perfiles sofisticados evitarán utilizar tácticas que atenten

contra la rentabilidad del sector.

Con relación a la capacidad instalada, un desequilibrio entre oferta y demanda afectará el

nivel de precios del sector y, con ello, su rentabilidad en el largo plazo. De esta forma, si

existe un exceso de capacidad instalada, existe un incentivo para que las empresas inicien

guerras de precios con el fin de impulsar la demanda y conseguir llenar su capacidad,

elevando el nivel de rivalidad en el sector. Esto es lo que sucede, por ejemplo, en el

servicio de transporte terrestre interprovincial de la ruta Quito-Ambato.

Otro factor que afecta la rivalidad en un sector es su tasa de crecimiento: industrias

maduras, cuyas tasas de crecimiento son pequeñas o nulas, imponen mayor presión sobre

las empresas para mantener su cuota de mercado, incentivándolas a tomar medidas

estratégicas que atentan contra la rentabilidad de la industria en el largo plazo con el fin

de conservarla.

Similar situación se presenta en industrias cuyo producto o servicio no ofrece espacio

para la diferenciación; en casos como los bienes de consumo, por ejemplo, la decisión

del consumidor se basa fundamentalmente en precio y servicio, ocasionando una intensa

competencia en precios cada vez más bajos y servicios cada vez más amplios, reduciendo

los niveles de rentabilidad promedio del sector. Lo contrario sucede en industrias donde

el consumidor valora mucho la diferenciación, como es el caso de ciertos textiles.

Los costos de cambio que enfrenta el consumidor también afectan el grado de rivalidad

de las empresas existentes en un sector; este concepto hace referencia a los gastos en que

debe incurrir un consumidor cuando decide cambiar de un competidor a otro, y pueden

incluir cosas como pérdida de beneficios por interrumpir la relación comercial (como

sucede en el caso de pasajeros frecuentes que abandonan una línea aérea para ir a la

competencia, perdiendo las millas acumuladas), costo de aprendizaje (como sucedería

con el usuario de computadoras compatibles con Windows que decide trasladarse al

sistema Apple, o viceversa), o costo de recopilación de información sobre ofertas de la

competencia (como puede ser el caso de los proveedores de servicio de hosting en el

Ecuador).

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Finalmente, las barreras de salida de un sector también afectan el grado de rivalidad de

sus empresas participantes. Este concepto hace referencia a aquellos factores económicos,

estratégicos y emocionales que hacen que una empresa siga compitiendo en el mismo

sector a pesar de estar ganando poco o incluso estar perdiendo dinero. Algunos ejemplos

de barreras de salida elevadas son: disponer de activos altamente especializados (como

por ejemplo, el equipo y material necesario para extraer petróleo), enfrentar costos fijos

elevados de salida (como acuerdos laborales y liquidaciones, o falta de otra alternativa de

empleo), sufrir de barreras emocionales (las que pueden sufrir pequeños emprendedores

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