ANALISIS CASO TIMBERLAND

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CREATIVIDAD Y DESARROLLOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

ANÀLISIS CASO TIMBERLAND

JULIO CESAR ARDILA VIDAL

AGOSTO 2017

1. ¿Fue el programa de IF exitoso? ¿Que funcionó? ¿Qué debieron hacer diferente?

En mi opinión la creación e implementación de la unidad IF fue una de las mejores estrategias que haya podido implementar Timberland. Teniendo en cuenta que la idea ya venía siendo pensada por las altas directivas y que tenía asidero, fue solo hasta 2002, como parte de la reorganización de la empresa, que IF fue creada. Lo anterior respondiendo a el creciente dilema que enfrentaba Timberland en ese momento; seguir produciendo con base en las rápidas tendencias de la moda, o dedicarse a explorar, pensando en el futuro. Producto de esta reorganización fue el nacimiento de IF.

Con base en lo anteriormente mencionado, el primer y más grande factor de éxito fue la creación de IF en si misma, poder visualizar que una unidad de concepto nuevo era algo completamente necesario para la compañía, apostarle a la innovación como herramienta a largo plazo es sin duda, una jugada clave de las altas directivas de IF.

Es muy positivo además el hecho que IF empezara a pensar en términos de materiales diferentes, explorar herramientas de integración con biología y bio-mecánica, así como brindar un espacio (Aunque pequeño al inicio) que permitieran al equipo poder aplicar todo este conocimiento al negocio especifico de Timberland. En muchas ocasiones se pueden crear equipos de innovación, pero en últimas terminan es optimizando procesos y productos, más no en realidad explorando e integrando disciplinas diferentes, que en el caso de Timberland, fue una mejora significativa.

Una de las movidas más exitosas que tuvo el equipo de IF fue la reorganización que tuvieron en 2004, cuando decidieron no solo seguir apostándole a la innovación y a explorar nuevos caminos, sino que además de lo anterior, abrieron grupos dentro de la unidad de trabajo que atendían las necesidades del negocio existente. Poder diversificar los recursos, así como aplicar los conocimientos que ya poseían para integrarse con las líneas de negocio, buscando optimizar los procesos y creando dinamizadores dentro de los procesos existentes, es un aspecto bastante positivo producto de la creación de IF.

De acuerdo con mi criterio, pienso que la orientación a la integración con las demás áreas de la compañía debió de haber sucedido desde un principio. Así mismo pienso que al equipo base inicial de IF deberían integrar miembros de las líneas de producción, de ventas, de comercialización y de gerencia de proyectos. Lo anterior al menos en algún punto del ciclo de desarrollo e implementación de nuevas iniciativas. Lo anterior enriquece y dinamiza el proceso de retroalimentación, integrando nuevas visiones y experiencias al proceso creativo, dando como resultado una integralidad en dicho proceso y que a la larga puede brindar nuevos enfoques que desde la perspectiva de IF no se pueden ver tan claramente.

1. ¿Por qué la línea de viaje falló, mientras PreciseFit era más promisoria?

En esencia la idea conceptual del paquete de viaje era muy buena, tenía mucha innovación y estaba orientada a satisfacer las necesidades del cliente que enfrenta este dilema al momento de viajar. Sin embargo no supieron integrar o tener en cuenta las expectativas del mercado, la capacidad de asimilación al cambio frente a un producto tan innovador y que apuntaba a un nicho de mercado tan especifico y en condiciones tan especiales (Personas que viajen frecuentemente y tengan este tipo de dilemas) y adicional tampoco supieron analizar el comportamiento de los productores minoristas (donde el piloto fue un éxito) y los productores mayoristas (que no estuvieron de acuerdo con la idea y les parecía loca y desconocida). De haber considerado estas variables desde el inicio del proyecto, o de haber involucrado a los mayoristas y minoristas dentro del proceso de creación o de levantamiento de requerimientos, hubieran entendido la falencia en términos de cómo vender el producto, cómo empacarlo, cómo comercializarlo y cambiando la visión que el cliente regular tiene de un producto como zapatos.

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