AUDITORIA
karlajahel26 de Febrero de 2015
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PLANEACIÓN DE AUDITORÍA
Y PROCEDIMIENTOS ANALÍTICOS
LA CAÍDA DE ENRON: ¿ALGUIEN ENTENDÍA EL NEGOCIO?
La quiebra de Enron Corporation, la compañía mayorista de energía más importante de la nación, representa
el colapso corporativo más grande en la historia de Estados Unidos. A pesar de que antes de esta
caída, ocupó el séptimo lugar en la lista de Fortune de los 500 que tenían una capitalización de mercado
de $75 mil millones, el declive de Enron fue rápido. Comenzó en octubre de 2001 cuando funcionarios
de esta empresa informaron de una impactante pérdida trimestral de $618 millones causada por
supuestos socios misteriosos y ocultos relacionados con personas dentro de la compañía. En ese entonces,
a principios de noviembre de 2001, los funcionarios de la compañía se vieron forzados a admitir
que habían mentido en su declaración de que habían obtenido casi $600 millones en ingresos en el
año de 1997, lo que requirió la revisión de cuatro años de estados financieros auditados. A finales de
2001, la compañía había quebrado.
Enron, creada en 1985 a partir de la fusión de dos gasoductos, fue pionera en el comercio de gas natural
y electricidad en el nuevo mercado de utilidades desreglamentado. En sus primeros años, Enron hizo
su dinero por medio de activos financieros tangibles como gasoductos. Sin embargo, para finales de
1990, 80% de los ingresos de Enron provenía de un negocio menos definido conocido como “operaciones
y servicios mayoristas de energía”. Enron había construido nuevos mercados, como la administración
de riesgos climáticos, y creía que podía manejar comercios de casi cualquier cosa, incluyendo electrones
y espacios de publicidad.
A principios de 2001, las especulaciones sobre los negocios de Enron comenzaron a evidenciarse. Un
muy reconocido banquero de inversiones declaró públicamente que nadie podía explicar en realidad cómo
Enron hacia dinero. Además, hizo notar una mención no muy clara y poco común en los documentos
de Enron acerca de las transacciones que ésta y otras “entidades” habían efectuado con una “parte relacionada”
que dirigía un “alto funcionario de Enron”. Sin embargo, esta información era difícil de entender.
Ahora, en la vorágine del colapso, muchos se preguntan cómo éste pudo permanecer sin ser detectado
por tanto tiempo. Muchos señalan la estructura de negocios increíblemente complicada de Enron y sus
estados financieros relacionados poco claros y confusos. “Lo que estamos observando aquí es un ejemplo
de informes financieros muy complejos. No tenían que mentir. Todo lo que tenían que hacer era oscurecerlos
mediante una sutil complejidad”, comenta John Dingell, congresista estadounidense de Michigan.
Incluso, otros alegan que los hombres que dirigían la compañía nunca entendieron siquiera el
concepto de su negocio porque era demasiado complicado.
Al parecer, la complejidad e incertidumbre que rodeaban al negocio de Enron y a los estados financieros
también engañaron a sus auditores. El auditor de Enron enfrentó una lluvia de ataques, demandas
de acción colectiva y una condena que finalmente produjo el cierre del despacho. En testimonio congresista
de diciembre de 2001, el director ejecutivo del despacho de auditoría admitió que el criterio profesional
del despacho “resultó ser incorrecto” y que de manera errónea había permitido que Enron separara
las entidades vinculadas cuando debían estar consolidadas.
Es probable que surjan varias lecciones del desastre de Enron. Una en la que los auditores deben poner
especial atención es en la importancia fundamental que tiene la comprensión del negocio e industria de
la compañía. Sin ese conocimiento, es casi imposible identificar los riesgos importantes del negocio
que tienen influencia en los estados financieros.
Fuente: Adaptado de Bethany McLean, “Why Enron Went Burst”, Fortune (24 de diciembre de 2001), pp. 58-68.
194 PARTE DOS / EL PROCESO DE AUDITORÍA
PLANEACIÓN
La primera norma de auditoría generalmente aceptada del trabajo de campo o ejecución requiere
una planeación adecuada.
OBJETIVO 8-1
Analizar por qué es esencial la
planeación de una auditoría
adecuada.
OBJETIVO 8-2
Tomar decisiones sobre la
aceptación del cliente y realizar
la planeación inicial de la
auditoría.
Tal como ilustra el inicio del capítulo, la compleja y confusa estructura de negocios de Enron permitió
disimiular sus estados finacieros durante varios años. La compresión del negocio del
cliente y de la industria es uno de los pasos más importantes en la planeación de la auditoría. Este
capítulo habla con detalle acerca de la planeación de la auditoría, que incluye entender el negocio y la
industria del cliente, determinar los riesgos del negocio del mismo y desarrollar procedimientos de
análisis previos.
ACEPTACIÓN DEL CLIENTE Y REALIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN INICIAL DE LA AUDITORÍA
La planeación inicial de la auditoría abarca cuatro puntos, los cuales se deben llevar a cabo al principio
de la auditoría. Primero, el auditor decide si acepta a un nuevo cliente o continúa dando servicio
a uno ya existente. Esto, por lo general, lo efectúa un auditor experimentado, quien se encuentra
en la posición de tomar decisiones importantes. El auditor necesita tomar esa decisión al principio,
antes de incurrir en cualquier costo importante que no se pueda recuperar.
El trabajo se debe de planear de manera adecuada, y los asistentes, si existen, deben ser supervisados convenientemente.
Existen tres razones importantes del porqué el auditor debe planear de manera correcta los contratos:
para permitirle al auditor obtener evidencia competente y suficiente de acuerdo con las circunstancias;
para ayudar a mantener costos razonables en la auditoría y para evitar los malentendidos con el
cliente. La obtención de suficiente evidencia competente es esencial si el despacho de contadores públicos
desea minimizar la responsabilidad legal y mantener una buena reputación en la comunidad empresarial.
Conservar costos razonables ayuda al despacho a seguir siendo competitivo y, por lo tanto, a
retener o expandir su base de clientes, en el caso de que el despacho tenga la reputación de hacer un trabajo
de alta calidad. Evitar los malentendidos con el cliente es importante para una buena relación con
él y para facilitar un trabajo de alta calidad a un costo razonable. Por ejemplo, suponga que el auditor
informa al cliente que la auditoría se terminará antes del 30 de junio pero no puede terminarla sino hasta
agosto debido a una programación inadecuada del personal. Es probable que el cliente se sienta molesto
con el despacho de contadores e incluso lo demande por incumplimiento de contrato.
La figura 8-1 presenta las ocho partes más importantes de la planeación de la auditoría. Cada
una de las primeras siete partes tiene el objetivo de ayudar al auditor a desarrollar la última parte, un
plan y programa de auditoría general eficiente y efectivo. En este capítulo se estudian las primeras
cuatro partes de la fase de planeación de una auditoría. Las últimas cuatro se estudian de forma separada
en capítulos posteriores.
Antes de iniciar el análisis de las primeras cuatro partes de la fase de planeación, será útil introducir
brevemente dos términos de riesgo: riesgo de auditoría aceptable y riesgo inherente. Ambos riesgos
tienen un efecto importante en el manejo y en los costos de la auditoría. Gran parte de la planeación
inicial referente a la auditoría tiene que ver con la obtención de información para ayudar a los
auditores a evaluar estos riesgos.
Riesgo aceptable de auditoría es una medida sobre qué tan dispuesto está el auditor a aceptar
que los estados financieros pueden tener errores importantes después de que la auditoría se completó
y se emitió una opinión incompetente. Cuando el auditor decide un riesgo de auditoría aceptable más
bajo, significa que el auditor desea estar más seguro de que los estados financieros no tienen errores
sustanciales. Cero riesgos sería una certeza y un riesgo de 100% sería una incertidumbre total.
Riesgo inherente es una medida de la evaluación del auditor de la probabilidad de que existan errores
de importancia en un balance contable antes de considerar la efectividad del control interno. Si, por
ejemplo, el auditor concluye que existe una gran probabilidad de errores trascendentes en una cuenta como
en las cuentas por cobrar, el auditor concluiría que el riesgo inherente de cuentas por cobrar es alto.
Las evaluaciones de riesgo de auditoría aceptable y riesgo inherente son parte importante de la
planeación de la auditoría, ya que afectan la cantidad de evidencia que se va a acumular y el personal
que se va a asignar a la tarea. Por ejemplo, si el riesgo inherente para el inventario es alto debido a
cuestiones de una valuación compleja, se acumulará más evidencia en la auditoría del inventario y se
asignará personal más experimentado para que lleve
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