Actividad 1 Administracion empresa JUNIPER

Sinopsis.

En los 60’s JUNIPER se convirtió en una de las empresas a nivel global con mayor volumen de ventas. Su estrategia de crecimiento de apoyaba en la generación de valor y en sus patentes.

Sin embargo, cuando estas vencieron obligada a cambiar su rumbo, durante los siguientes 50 anos compro mas de 40 empresas en países clave y lideres en su mercado para integrar soluciones a sus clientes.

Estas empresas podían seguir con sus operaciones, cada una tenía sus propias áreas funcionales.

Pero en la última década llego un grupo de inversionistas con mayoría en el consejo el cual replanteo los objetivos de JUNIPER para obtener mayor utilidad, incrementando el valor de la acción en el mercado y redefiniendo el rumbo de la empresa.

 Le solicitaron al CEO John Smith la estrategia para lograrlo y este presento su plan con una estrategia de enfoque, deshaciéndose de aquellas empresas que no dieran el valor esperado y que no les dejaba dar un “excelente servicio”.

JUNIPER continuaría con las empresas de generación de tecnologías y se crea Wirkung Inc. Con el enfoque del outsourcing. Dentro de Wirkung quedo la unidad de negocios que estaba en Mexico con más de 25 años de experiencia que dirigía el Lic. Enrique Flores, quien se incorporó a Juniper desde el 2011.

Wirkung Inc, quedaba bajo la dirección del CEO Jean Luis Faure quien planteo un plan para seguir la estrategia de búsqueda de rendimientos, primer ano seria una restructuración y cambios organizacionales, segundo año de estabilización y tercer año de crecimiento.

La restructuración genero problemas en, la centralización genero problemas en compras y la desvinculación del personal; fue hecha sin tomar en cuenta quienes eran, además que el head count nunca bajo ya que solo se movieron a otra unidad y con costos más caros. Los puestos claves eran nombrados por los accionistas, el personal fiel y experimentado no era considerado. Todo esto complico a JUNIPER la aplicación de una cultura Organizacional única.

A finales del 2017 Wirkung comenzó la venta de las B.U. que no se alineaban al objetivo de la organización, entre ellas la del equipo de Esteban, la cual para que no desaparezca se consiguió que Bandor (la adquiriera, durante la negociación se acordó que Wirkung brindaría soporte con la B.U a la que pertenecía Esteban entre 6 meses y 1 año. Esto nuca se le fue informado de manera oficial a Esteban.

En 2018 cuando se le había notificado sobre la eliminación de su B.U., con 7 personas trabajando aún en su equipo (estos entre 24 y 45 años de edad) y posterior a la renuncia de su antiguo Jefe, personal de Bandor le solicitó la información de los clientes, los cuales en su mayoría habían sido adquiridos como contactos personales por su equipo de trabajo, lo cual Esteban no proporcionó alegando que los datos no pertenecían a Bandor y tenía que protegerlos en base al Reglamento General de Protección de Datos. Con el fin de obtener la información, su jefe actual (Kevin) le notifica que recibiría una promoción lo cual se desmintió en el momento, el problema se elevó y Directivos de Wirkung y Bandor acordaron en compartir los datos pero abogado de Wirkung le comentó que esperara hasta que hablará con él.

• ¿Qué elementos del entorno de la organización (entorno general, de tarea e interno) se deben de tomar en cuenta para la implementación de una estrategia como la planteada por Jean Louis Faure?

Información:

La estrategia de JL Faure de generar mayor rendimiento es de enfoque, la empresa venia de una estrategia de diferenciación. Lo hace en 3 etapas (anos), restructuración, eliminando funciones duplicadas, recorte de personal y eliminación de BU que no estuviesen alineadas al objetivo de la empresa, estabilización, generando una única cultura organizacional y dando certeza de empleo a los colaboradores que permanecieran y crecimiento, inversión en tecnología, optimización de procesos, ofrecer nuevas soluciones a los clientes.

Una empresa Global como JUNIPER cada empresa tenía su propia cultura organizacional y su estilo de trabajo, así como algunas prestaciones (horario flexible). Los empleados se sentían mas fieles y comprometidos a la empresa a la que fueron contratados originalmente.

Las tres etapas no se cumplieron del todo, por ejemplo, los procesos de ventas se hicieron mas lentos, ineficiencias en procesos de compras, mucho personal solo fue transferido a otras unidades de negocio con sueldos más altos, esto no afectaba el head count,

Elena Puerto. (2018). empresa Global vs. Empresa multinacional. Agosto 5, 2018, de EAE Business School Sitio web: https://retos-directivos.eae.es/empresa-global-vs-empresa-multinacional/.

Argumentación:

Se debió haber considerado fatores tales como:

1. Tipo de empresa
2. Estructura Organizacional
3. Cultura Organizacional
4. Análisis Situacional de la Organización
5. Objetivos de la empresa
6. Rumbo a seguir
7. Costos de la implementación

La empresa JUNIPER es GLOBAL no cumplía con esto, la mayoría de sus características la hacía más una de tipo multinacional.  Cada BU tenía su propia Organización y cultura Organizacional, no se menciona que se haya hecho un diagnostico situacional para ver realmente cuales empresas no eran rentables y en que términos se diría que no lo eran. El único requisito que tenia era que solo deberían seguir las directrices del corporativo e informar en tiempo, por lo que sus objetivos (KPI) no necesariamente estaban alineados a JUNIPER.

Al formarse Wirkung, JL Faure debió detectar que su estrategia de enfoque tenia que ser implementada tomando en cuenta los factores comentados y cumplir en tiempo y forma dichas etapas. Por ejemplo, el solo mover personal a unidades donde su costo era mas alto, no era una acción que fuera con la estrategia, sino mas bien en contra. Los KPI debieron alinearse de acuerdo a cada BU pero con un fin común, tomando en cuanta cada actividad, si en “Facturacion” los proyectos podían tardar hasta un ao, las metas tenían que ser acorde a esto, y aunque tal vez en el “call center” también existía el mismo KPI no podía tener el mismo valor.

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