Actividad “Las causas de nuestros fracasos”

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POSGRADO; UNIVERSIDAD REGIOMONTANA

ACTIVIDAD GRUPAL UNIDAD 4; “LAS CAUSAS DE NUESTROS FRACASOS”

Materia: Liderazgo y gerencia del cambio

Profesora: Diana Hernández de León

Integrantes del equipo:

• Valeria Yvonne Macías Villarreal

• Héctor Eugenio Cerda Treviño

• Ángel Armando Cantú Cortes

• José Jorge Villena Iribe 

Monterrey Nuevo León,  02 de Noviembre de 2015

INTRODUCCION

En el libro EL LIDER DEL CAMBIO, Kotter nos habla de la constante necesidad de las organizaciones por cambiar y que tipos de acciones debemos tomar cuando el cambio  sea necesario.

Así mismo, nos habla en como dentro del proceso de transformación de estas empresas, existen errores que se cometen y nos llevan al fracaso.

En este resumen detallaremos los 8 errores más comunes, según Kotter.

Daremos una breve introducción y pondremos ejemplos que hayamos vivido sobre cada uno de los casos en las organizaciones donde actualmente laboramos.

Por último, mencionaremos recomendaciones y posibles soluciones para cuando se presenten estas situaciones.

DESARROLLO

ERROR 1, PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACENCIA

Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.  Sobreestiman el grado hasta el cual pueden forzar grandes cambios en una organización.

Subestiman lo difícil que resulta impulsar a la gente para salir de su zona de confort.  No se percatan de que sus propias acciones pueden reforzar involuntariamente el status quo.

El exceso de éxitos pasados, la ausencia de crisis visibles,  las  bajas  normas  de  desempeño,  la  retroalimentación insuficiente por parte de grupos externos y otras cosas se traducen en: “Sí, tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles, y estoy haciendo mi trabajo muy bien”.

Causas o fuentes de donde se deriva la complacencia

• Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos
• No percibir amenazas y oportunidades
• Normas de desempeño global bajas
• Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos
• Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas
• Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente ante tensión
• Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados
• Mal liderazgo

Ejemplo:

En mi organización, tuvimos el caso de un líder que cuando entro, todos hablaban de él pues su equipo era el más motivado debido a unas encuestas mensuales que aplicaban de satisfacción en las que trabaja sobre los reactivos que habían aparecido más bajos, esto hacia que detectaran las inconformidades constantemente y se trabajaran rápido.

Con el paso del tiempo, el equipo de este líder comenzó a sentir que él tenía la responsabilidad de satisfacerlos en todo y comenzaron a exigir mucho más de lo que daban, el equipo directivo le llamo la atención a el líder de esta área quien se vio en la necesidad de ser extremista y llevarlos de un polo hacia otro y por ende paso a ser de “el mejor” a el más exigente y esto impacto mucho para con su gente.

ERROR 2, NO CREAR UNA COALICION CONDUCTORA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSA

Con frecuencia  se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera activa. Los  esfuerzos  que  carecen  de  una  coalición conductora la  suficientemente  poderosa  pueden  lograr  un  progreso aparente durante un tiempo.

Causas

• Asumir que puede ser dirigido por el responsable de  calidad o planificación estratégica en lugar de un directivo de alto nivel.
• Creer que se puede emprender sólo el Proyecto
• No existe cultura de trabajo en equipo ni experiencia en procesos de transformación
• Subestimar las dificultades para producir el cambio.

Ejemplo:

Algo que me sucedió en el trabajo anterior fue algo similar, se veía una unión sorprendente, no había tenido la experiencia de rodearme de directores, de tener trato con ellos, de relacionarme con los pilares de una empresa mediana-grande, no solían ser personas de escritorio, solían están resolviendo problemas,  consultando pendientes con el personal, apoyando con sus habilidades no nada más de liderazgo, en lo particular en ocasiones el Director de Informática me toco colaborar con él en varias actividades y con justa razón estaba en ese puesto, sabía del tema  literal como una enciclopedia de IT, aprendí mucho con él, lo veíamos trabajar arduamente por dar la solución cuando así era debido, no prolongaba tiempos, fue una excelente experiencia de ver como el equipo de pilares actuaba de manera coordinada para la excelente operación.

ERROR 3, SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISIÓN

La palabra subestimar es la pablara más adecuada para describir este error.

Ejemplo:

 Algo muy típico que sucede en mi empresa es que antes de establecer y definir un objetivo, quieren comenzar a ejecutar tareas y actividades que lleven a lograr ese objetivo poco claro que se ha compartido.  Un ejemplo muy claro, fue hace unas años Vitro adquiere una empresa Americana que fabricada vidrio y estaba en quiebra. Vitro aprovecha esta oportunidad para negociar la compra de la empresa a un costo menor, sin pensar en que quería de esta empresa sin analizar el por qué estaba en quiebra.  Esta empresa estaba en esta situación porque en estados unidos ya no se está utilizando mucho vidrio para embotellar alimentos o bebidas. El no tener Vitro una visión claro de lo que quería lograr terminó haciendo un gasto innecesario el cual resulto una gran pérdida a pesar que la compra la habían negocia a buen precio.  

ERROR 4, FALTA DE COMUNICACIÓN DE LO QUE ES LA VISIÓN 

Como esperar que una empresa pueda lograr llegar a una visión si el proceso de comunicación a todo el personal no está constantemente empujándola y reforzándola, y lo peor, no hay gente de alta dirección que actué sobre esa visión.

Ejemplo:

En mi trabajo actual sucedió que una de la visión del departamento de TI, era lograr ser un equipo de alto desempeño. Así como en estos 8 errores hay principios, para poder lograr una visión de construir un equipo de alto desempeño también existen principios.  Pero que sucede, esta idea queda solo en una junta que hubo mucho sentimiento y emoción y después de salir de la sala de juntas parecieran que apagaron la vela. Ya no hubo seguimiento, no hubo hechos donde los líderes realmente estuvieran convencidos de impulsar esta visión.  Hubo muy mala comunicación de lo que deberíamos hacer durante el proceso. Lo peor no es no haber impulsado y comunicado la visión, fue que los líderes pierden credibilidad ante el equipo.

ERROR 5, PERMITIR QUE LOS OBSTACULOS BLOQUEN LA NUEVA VISION

Las iniciativas nuevas tienden a fracasar con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen facultad de actuar a causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la nueva visión.

Ejemplo:

Una de las transformaciones organizacionales a las que me he enfrentado fue cuando el grupo en el que me desempeño adquirió una empresa líder en el mercado de Frenos Automotrices, la cual contaba con 1200 trabajadores, el cambio organizacional comprendía pasar de una cultura de empresa familiar arraigada por más de 30 años a una cultura institucional representativa de un grupo industrial importante.

Como se mencionó, la iniciativa nueva consistía en transformar esa cultura organizacional familiar a una cultura con una Visión de Cambio  Institucional”, por lo que aunque este cambio no fracaso si fue lento ya que fueron varios los errores que se cometieron en este proceso ya que en su planeación de cultura no se dejó claro el rol, facultad y alcance que tenían los miembros del equipo conductor para participar activamente en el cambio lo cual repercutió en no eliminar los obstáculos que estaban impidiendo este cambio de cultura.

Obstáculos a los que se enfrentó en este cambio de cultura organizacional:

• La principal berrera fue la alta resistencia al cambio de las gerencias de la empresa que se adquirió ya que era eminente que el poder lo estaban perdiendo. Algunas personas tuvieron que salir de la organización ya era muy evidente su resistencia al cambio.

• Facultad ambigua del equipo conductor de la empresa compradora para instalar nuevos estilos de liderazgo en la empresa adquirida.

• Falta de definición en la facultad del equipo de cambio para tomar decisiones de alto impacto para fusionar canales de distribución y optimizar costos y llagar por un solo conducto a distribuidores comunes.

• Resistencia al cambio de la empresa adquirida para pasar de una cultura familiar a una institucional, lo cual implicó verdaderas berreras de entendimiento tecnológico, cultural, de estilos de mando, etc. lo cual en conjunto fue mermando o bloqueando la nueva visión de cambio que se había planeado en el proceso de adquisición o compra de este nuevo negocio.

Soluciones y Recomendaciones que se hicieron para enfrentar este error:

• Formalización, en primera instancia a nivel directivo y después con los colaboradores, de un proceso de cambio planeado.
• Faculta miento del equipo implementador de cambio.
• Identificación de líderes funcionales y sociales en ambos negocios e incorporación al equipo de cambio como promotores al mismo.
• Platicas con los opositores al cambio y en su caso desvinculación.
• Propuesta de incentivos alineados al cambio.

ERROR 6, NO DAR LUGAR A TRIUNGOS DE CORTO PLAZO 

Es natural que la gente se niegue a recorrer largos trechos sino no se perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis o dieciocho meses en el sentido de que en el camino andado está produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiado los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia.

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