Administracion y liderazgo El néctar del servicio

LIDERAZGO

El néctar del servicio

David Fischman

El servicio satisface la necesidad más elevada del ser humano: la necesidad de trascender, de pasar encima de uno mismo. Pero no siempre lo entendemos así.

¿Alguna vez se ha enamorado de un producto y ha sentido necesidad de comprarlo a toda costa? Con gran ilusión ahorra y finalmente lo compra. Siente una satisfacción grande, era lo que quería, el producto es su engreído. Pero luego de unas semanas, mira el producto y no siente nada; es más, ya no sabe dónde ponerlo para que no estorbe. Ahora ya tiene en su mente otro producto que quiere comprar.

Esta situación es normal, ya que las empresas compiten invirtiendo en publicidad para lograr la venta de sus productos. Persuaden a los consumidores para comprar el auto, la nueva moda en ropa, gaseosas, o computadoras que los pueden llevar a alcanzar la felicidad. Esta felicidad se traduce en la satisfacción de alguna necesidad que el producto puede cubrir. Por ejemplo, las gaseosas apelan frecuentemente a la necesidad de afiliación del ser humano. En su publicidad muestran jóvenes de buena apariencia, en un ambiente ameno y divertido, consumiéndola felices.

Los consumidores jóvenes compran la gaseosa para satisfacer, subconscientemente, la necesidad de afiliarse con la gente bacán.

Otros productos como los autos de lujo apelan frecuentemente a la necesidad de logro y poder. En sus avisos muestran a personas exitosas y seguras que sobresalen. En conclusión, nuestro sistema económico se basa en el hecho de que el consumidor se orientará a maximizar su felicidad o minimizar su infelicidad individual, satisfaciendo sus necesidades a través de la compra de bienes y servicios.

"Los consumidores jóvenes compran la gaseosa para satisfacer, subconscientemente, la necesidad de afiliarse con la gente bacán".

Para comprar bienes y servicios debemos trabajar cada vez más. Mientras más tenemos, más queremos y el círculo vicioso no para. Al final nuestra supuesta felicidad termina apilada en el almacén de la casa u oficina junto con los demás productos que compramos y que no usamos.

A excepción de la compra de bienes o servicios que satisfacen nuestras necesidades fisiológicas, la felicidad duradera no se obtiene comprando. Paradójicamente, una forma de obtenerla está en el proceso inverso a la compra: el servicio desinteresado. A diferencia de las compras, que se basan en la escasez y se tiene un dinero limitado para adquirir bienes, el servicio se basa en la abundancia. El servicio no cuesta dinero y mientras más lo haces, más felicidad y amor obtienes. El servicio satisface la necesidad más elevada del ser humano: la necesidad de trascender, de pasar encima de ti mismo.

Pero, si el servicio maximiza la felicidad, ¿por qué tan poca gente lo hace? Muchos no se dan la oportunidad de hacerlo. Estamos inmersos en el sistema buscando nuestro beneficio individual, tratando de crecer, ascender, lograr nuestras metas y prestigiarnos.

Creemos que eso nos dará la felicidad que anhelamos, ignorando que la felicidad duradera está siempre a un paso nuestro: haciendo servicio.

Tómese un tiempo para pensar en qué podría servir desinteresadamente. No se limite a entregar dinero, invierta su tiempo en una causa que considere importante. Niños abandonados, ancianos, enfermos, personas de bajos recursos o con problemas, valores, responsabilidad social, etc. Empiece con sólo una hora semanal. Una vez que experimente la sensación, ya nunca lo dejará.

Cuentan que una paloma entró a una iglesia en busca de una rosa que estaba al lado del atrio. Como la iglesia estaba llena de espejos, la paloma se estrellaba con los espejos al buscar la verdadera flor. Finalmente, después de varios intentos cayó muerta en el atrio, al lado de la verdadera rosa.

Tengamos cuidado de no pasarnos la vida buscando, como la paloma de la historia, una percepción equivocada de la felicidad. Dejemos de buscar la felicidad solamente en los espejismos del consumo y démonos la oportunidad de encontrarla en la realidad del servicio desinteresado hacia el otro.

El líder "laissez-faire"

"Este tipo de líder, por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la salida de proyectos".

René está motivado con su nuevo trabajo. En su primer día, busca a Felipe, su jefe, para pedirle una reunión, pero éste le dice que lo espere en su oficina. Pasan las horas y Felipe no aparece. René busca a Felipe, pero es nuevamente rechazado.

Al día siguiente, ocurre lo mismo.

Felipe no aparece. Finalmente, al tercer día se reúnen sólo 20 minutos, pero Felipe se la pasó hablando por celular la mitad del tiempo. René se siente desorientado, desconcertado. No tiene claros sus objetivos y no conoce a nadie.

A este tipo de líder, Bernard Bass lo denomina laissez-faire. Este líder posterga la toma de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este líder, si hay logros, es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Como podemos intuir, es el estilo de liderazgo menos efectivo. Pero, ¿acaso no es moderno dar empowerment a los subordinados para que trabajen solos? A continuación detallo algunas diferencias entre el empowerment (dar poder) y el laissez-faire (dejar hacer):

El líder que hace empowerment:

1.- Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados actúen de manera independiente. Por ello, traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno.

2.- Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos. 3.- Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites de poder. En conclusión, el líder que hace empowerment entrega verdaderamente el poder para que los subordinados decidan con autonomía. En el liderazgo laissez-faire, en cambio, el líder da autonomía sin realmente entregarles el poder.

Si ponemos mucho tiempo una botella de champagne en el congelador, su corcho podría salir disparado o se podría romper la botella. Lo mismo le ocurre al líder laissez-faire en la empresa. Este tipo de líder, por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la salida de proyectos de sus subordinados. Los pone a todos en el congelador. Pero, igual que con la botella, después de un tiempo el líder puede salir despedido o se puede romper; es decir, destruir la motivación productividad.

"Este líder posterga la toma de decisiones,

está ausente y

tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores"

Según mi experiencia, los líderes laissez-faire vienen de dos canteras. Por un lado, son aquellos técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y fueron ascendidos a gerentes para que dirijan a otros técnicos. Cuando los ascienden, siguen haciendo trabajo individual, ignorando que su éxito ahora depende de sus habilidades directivas. Por otro lado, se trata de ejecutivos centrados en el hemisferio derecho del cerebro. Muy creativos, espontáneos y flexibles, pero también muy desordenados y poco estructurados; tanto que a veces olvidan que tienen subordinados que atender.

Cuentan que un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundación severa, subió a la azotea de su casa y oró a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua lo alcanzara, otro hombre le ofreció una cuerda para salvarlo pero éste respondió: Dios me salvará y siguió aislado. Luego vino un bote a salvarlo y él respondió lo mismo. Finalmente, cuando era inminente que se ahogaría, vino un helicóptero a salvarlo. Él respondió nuevamente: Dios me salvará. El agua creció y lo ahogó. Ya en el cielo, increpó a Dios diciéndole: ¿Por qué no hiciste nada por salvarme? A lo que Dios respondió: ¿Quién crees que te mandó la soga, el bote y el helicóptero?.

No nos aislemos desarrollando un liderazgo laissez-faire, esperando como en la historia que alguna fuerza divina salve nuestra área del desastre. Entendamos que tener un puesto directivo implica liderar, y esto es un trabajo a tiempo completo

Hablar mal de alguien no siempre significa "pelar"

Rechazar escuchar un comentario mal intencionado requiere de valentía y también de disciplina.

"Un bisturí puede salvarles la vida a muchas personas pero también puede ser un arma mortal. Similarmente, los comentarios sobre terceros pueden ayudarles a mejorar o destruirlos. ¿De qué depende? De nuestra intención.

"¡Oye, ¿te has dado cuenta de lo incapaz que es José?! ¡Nunca cumple sus metas¡". "Sí, es un flojo y, además, es bien inseguro. El otro día lo vi totalmente paralizado ante una crisis, no tomaba ninguna decisión". ¿Alguna vez ha escuchado un mensaje similar? Es probable que sí, puesto que la cultura del "pelambre" está arraigada en nuestras organizaciones.

Ahora lea el siguiente diálogo: "Oye, estoy preocupado por José. No cumple sus metas, ¿cómo lo apoyamos?". "Voy a hablar con él para tratar de ayudarlo." En este mensaje también se transmite la idea de que José no está cumpliendo sus metas, pero no entra en la categoría de "pelambre".

Es cierto que se está hablando temas poco gratos a espaldas de José, pero la diferencia radica en la intención de la persona que hace el comentario.Lo que convierte un mensaje en un "pelambre" o en una crítica constructiva

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