Administración de empresas. Caso Lavamax

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MODALIDAD A DISTANCIA

ÁREA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

PRÁCTICUM 1

INFORME FINAL

NOMBRE         :         

FECHA                 : 26 de junio de 2019

DOCENTE        : Juan Gabriel Vivanco Cobos

Abril – Agosto 2019

Contenido

CASO LAVAMAX        4

1.        Introducción.        4

2.        Desarrollo.        10

3.        Preguntas del Caso.        12

4.        Conclusiones y recomendaciones.        14

5.        Bibliografía        15

CASO LAVAMAX

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Fuente: ultimadelatanda.blogspot.com

Elaboración:

1. Introducción.

De 1950 a 1990 la ropa se lavaba a mano en república dominicana, pues las lavadoras apenas estaban entrando en el mercado y como tal eran muy costosas adquirirlas, por ende, no podían ser compradas por familias de clase media y baja. 

Durante estos 40 años lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido que en un principio era en pasta, y después paso a ser jabón sólido, fabricado al principio de grasa animal y después de grasa vegetal. Esta empresa,
propiedad del Consorcio Desarrollo Industrial, se llamaba Industria Jabonera Nacional, marca Lavamax se mantuvo como aliada inseparable de quienes se encargaban de lavar la ropa.

Era uno de los productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado a un excelente precio, calificado como de una extraordinaria calidad. Se puede decir que el jabón Lavamax era prácticamente el único en el mercado, el más popular con una participación del 70% a nivel nacional.

En 1965 aparece otra fábrica de Jabón, que introdujo la marca Lava Plus, la cual penetro con una estrategia de precios bajos y se orientó en las ventas.

El mercado del Lavado estaba a punto de cambiar, por lo que 4 fábricas de Jabón de Cuaba se unieron y formaron la Asociación de Fabricantes de Jabones de Lavar (ASOFAJALA), mismos que estaban despreocupados. No tuvieron la visión ni la intención de un cambio, innovar. 

En este tiempo era el vendedor quien definía la estructura de los productos, primero se producía para después vender, pero las cosas cambiaron a raíz de la estrategia utilizada por vendedores de lavadoras, quienes utilizaban detergente en polvo o líquido. Hicieron accesible las lavadoras a casi todo el pueblo, con plazos de pagos y a un razonable precio.

Esto obligó a la Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la orientación a la venta, por lo que creó un Departamento de Ventas. dirigido por un ingeniero industrial y conformado por varios vendedores, cuyo perfil se centraba en las habilidades para convencer, pero con poco o ninguna formación en el área de ventas. Esta decisión se tomó sin disponer de un estudio de
mercado que le indicara lo que pasaba en el mercado y cuál debía ser la estrategia de contraataque del líder. Se olvidaron de que la toma de decisiones se debe basar en las informaciones más relevantes del ambiente tanto externo como interno.

Las estadísticas reflejaban que para ese año existían cuatro marcas de jabón de ropa de uso doméstico: Lavamax, líder del mercado; Lavaplus, que ocupaba el 2º lugar; Limpiador, en una tercera posición, y Espuma, que fue el último que se introdujo en el mercado y que está en una cuarta posición. El gráfico siguiente ilustra la composición del mercado dominicano de jabón para lavar en 1975.

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A partir de 1960 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el concepto de marketing como orientación de las empresas. Esta nueva filosofía de negocios establece que “el cliente es lo primero”, y que es el punto de partida para éxito de una empresa. Entonces se reorientan los actores del proceso de comercialización. En primer plano, es el consumidor quien decide lo que quiere comprar, imponiendo sus gustos, hábitos, costumbres, etc. El cliente es ahora quien manda. En segundo lugar, se sitúa el producto, el cual debe ser diseñado de conformidad con los requisitos del mercado. Por último, las ventas como acto que permite el contacto del cliente con el producto, es decir, actividad que tiende a facilitar el intercambio.

Pero en 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la tecnología y la apertura de las relaciones comerciales con países de un significativo desarrollo industrial permiten que penetren al mercado local lavadoras a precios asequibles para la clase media. Este artefactoeléctrico requería un producto en polvo, por lo que el jabón sólido, en pasta o en bola, no se podía usar.

No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocupaban mucho; pues, creyeron que con una buena estrategia de mercadeo podían seguir haciendo buenos negocios, a pesar de sus métodos de mercados de ayer. Nunca pensaron que la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedores de lavadores ya no eran tan pocos como antes.

La asociación de fabricantes de jabones para lavar (ASOFAJALA) optó por implementar el siguiente plan:

1. Designar un asesor comercial
2. Contratar la agencia de publicidad Shadol
3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria
4. Designar a un supervisor general de distribución
5. Disponer uniformidad de precios entre marcas
6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para limpieza de ropa

La contratación de un asesor comercial Ruperto Privon un experimentado hombre de Marketing que ejerció funciones gerenciales en una compañía alemana durante 28 años, además fue un destacado catedrático de la Universidad Central de Londres. Además, contrataron a una famosa empresa de publicidad, la SHADOL, quien manejaba las 10 mejores marcas en los Estados Unidos, pero carecía de experiencia en América Latina. 

Todavía en 1975 la fábrica de jabón gozaba de un 70% del mercado, se puede decir que tuvieron demasiado tiempo para prepararse para el cambio, pero desgraciadamente para ellos sus mentes estaban en el pasado.

Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomó posesión del Gobierno un presidente que tenía una orientación hacia la globalización y el libre comercio y exenta de impuesto a las lavadoras, con el fin de hacerlas accesibles a todas las personas, sin importar su extracto social. A partir del 1998, el mercado de lavadoras creció, garantizando su presencia en cualquier hogar, por más humilde que fuera. Además, se empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para lo cual se crearon varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilio. Esto, como es natural, incrementó el uso de detergente en polvo y líquido, ya que era el usado por estos artefactos.
Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su campaña para convencer a las mujeres sobre las  ventajas de lavar a mano, las compañías que distribuían lavadoras implementaban un agresivo plan de ventas a crédito a un bajo interés y con cuotas de pago asequibles a la clase de menor poder económico. Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares. Cada vez se utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos las mujeres que lavaban a mano, por lo que era menor el uso de jabón de cuaba. No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba querían
imponer el lavado manual por encima del eléctrico. No querían entender que, si el mercado cambia, las estrategias tienen que cambiar. Que el cliente manda e impone su gusto, hábitos, preferencia, sobre cualquier oferta.

Las marcas de jabón quisieron mantener la misión histórica de la empresa de vender jabón de cuaba y no orientar su misión, por lo que la agencia CRF Agencie proponía enfocarse más a las zonas rurales en donde no existe la energía eléctrica que demanda la lavadora y por lo tanto se sigue lavando a mano, en base a esto aplicaron dos estrategias específicas:

1. Concentrar todos los recursos en la zona rural y
2. Invertir en maquinaria y tecnología con el fin de transformar la estructura y forma del producto, es decir, producir jabón en polvo.

La posición de la agencia no encontró respaldo de los directivos de la asociación de jabones y suspendieron el contrato. De más está decir que el profesor Ruperto Privon y la agencia de publicidad SHADOL fueron cancelados debido a que sus ideas no se enmarcaban en los pensamientos de los altos ejecutivos de ASOFAJALA.

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