Analisis De Contribuidores Individuales

Introducción

Mediante el siguiente documento daremos a conocer el nivel de desarrollo que Finanzas Team, de la empresa EATON Automotive tiene como equipo.

Para conocer la situación actual se realizaron encuestas Parker de desarrollo de equipo a cada uno de sus integrantes. Dichas encuestas tienen como objetivo el conocer su dinámica y detectar sus fortalezas y áreas de oportunidad. Adicionalmente se aplicaron encuestas de estilo primario de los miembros para detectar el estilo que juegan dentro del equipo sus integrantes.

Se mencionaran las oportunidades y fortalezas que el equipo en todos los puntos claves que se deben cumplir para ser un equipo efectivo y las áreas de oportunidad que cada uno de los integrantes tiene dentro del equipo y que será la base para cubrir las oportunidad y mantener las fortalezas del equipo.

En base a estos resultados daremos una serie de sugerencias para los integrantes del equipo, estas recomendaciones proponen de manera general, el desarrollo de competencias en base a su estilo primario y la oportunidad de tomar los otros estilos según las necesidades del equipo o la situación en la que se encuentren.

Oportunidades detectadas en el funcionamiento del Equipo

La encuesta de desarrollo de equipo identifica las 12 áreas que son consideradas por los estudiosos como los pilares para el correcto funcionamiento de un equipo efectivo. El análisis correspondiente identifica 6 áreas de oportunidad. Es muy importante que el equipo discuta dichas oportunidades y en conjunto defina las prioridades para atacarlas. De esta manera aseguraríamos se proporcione el correcto foco, asignación de recursos y tiempo a cada una.

Oportunidad Calificación Descripción

Informalidad 4.29 El equipo percibe una atmosfera de trabajo tensa, estresante y saturada de trabajo.

Escucha 4.43 El equipo no ha hecho uso de técnicas y dinámicas grupales para la obtención de ideas.

Relaciones Externas 5.29 El equipo no ha construido redes claves de liderazgo suficientes, las relaciones externas son el elemento esencial que ejerce confiabilidad e influencia con personas que ocupan puestos claves en la organización y clientes externos.

Participación 5.86 Existe poca participación activa en el emprendimiento de cambio por medio de un modelo basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo.

Desacuerdo Civilizado 5.86 Los desacuerdos son necesarios cuando son enfocados para bien, este resultado nos habla de desacuerdos con perspectiva pasiva, que no generan acciones y que pudieran llegar a ser disfuncionales.

Liderazgo Compartido 5.86 La competencia de liderazgo global es muy difícil de encontrar en un solo individuo. Esta puntuación nos indica que no se ha establecido una red de autoridad compartida completa y es característica de un equipo que ha tenido un proceso de escalamiento vigente, se recomienda retomar esta actividad cuando se cubra el puesto vacante en su organigrama.

Nuestra sugerencia es atacar Informalidad, Escucha y Relaciones Externas en el corto plazo, y Participación, Desacuerdo Civilizado y Liderazgo Compartido en una o dos etapas más. Esto es basado en las calificaciones obtenidas por cada una vs la media obtenida por todas las calificaciones y la estrategia de solución que se propone un poco más adelante. Nuevamente el equipo debe definir las prioridades y estrategia para atacarlas. Si desean atacar una por una está bien siempre y cuando no pierdan de vista ni sus fortalezas ni las demás oportunidades. Lo mismo aplica para cualquier conjunto de prioridades que puedan surgir.

Oportunidades detectadas en la composición del equipo

La encuesta de estilo primario de los miembros de un equipo tiene como finalidad encontrar el estilo de trabajo que cada miembro tiene y prever el funcionamiento del equipo a partir de los estilos de sus miembros. Se basa en la premisa de que todo equipo efectivo debe tener por lo menos un miembro de cada estilo (Contribuidor, Colaborador, Comunicador y Retador). La sobrecarga y/o falta de un estilo puede traer consecuencias que dificulten el correcto funcionamiento del equipo por lo que es de vital importancia que el equipo conozca sus fortalezas y áreas de oportunidad.

De los 7 miembros 4 son Colaboradores (57%), 2 Contribuidores (29%), 1 Comunicador (14%) y ninguno es Retador.

El no tener retadores significa la falta de desafío a la toma riesgos, el equipo no será recompensado, probablemente la falta de imaginación lleve al equipo a un estancamiento. Se llega a reexaminar los objetivos pero se pierde el interés de los miembros y esto ocasionaría el abandono las tareas que son prioritarias.

Por otro lado, la sobrecarga que existe del perfil de Colaborador representa riesgos ya que la tendencia de este estilo tiene poca preocupación por las recompensas y reconocimientos de cada miembro del equipo, a veces olvidan que los miembros necesitan participar en las discusiones, que necesitan retroalimentación y que deben ser reconocidos como personas por el equipo. Todos los no Colaboradores deben estar al pendiente para establecer el balance necesario.

¿Esto quiere decir que el Equipo de Finanzas es Inefectivo?

Fianazas team es un equipo eficiente, porque es el resultado del esfuerzo colectivo dado por aportes individuales que sirven para el enriquecimiento mutuo y la mejora de las relaciones humanas, el éxito en el común de las metas, sin descuidar la valuación de los progresos y la innovación de los medios para seguir logrando el éxito en los objetivos son el manifiesto de la puntuación del para la obtención de las fortalezas del análisis de funcionamiento de equipo (Propósito claro (7.43), Decisiones Consensuadas (6.57), Autoevaluación (6.43), Roles Claros (6.43), Comunicación Abierta (6.14), Diversidad de Estilo (6).

Los estilos primarios de los integrantes, como el seguimiento de las metas y la aportación de ideas para lograrlas es característica de los colaboradores que ha hecho match con el estilo de los contribuidores y su interés por conocer esas metas y su alineación por objetivos, se tiene el caso de un estilo comunicador que es la parte mediadora que pone en equilibrio los estilos predominantes y funge el liderazgo necesario para que el factor humano se note en el equipo.

La combinación de todos los estilos es una actividad considerada como área de oportunidad detectada en el análisis, sin embargo sus objetivos han sido cumplidos satisfactoriamente, esta es la pauto para definir al equipo como eficiente

Sugerencias para mejorar el funcionamiento del equipo

Para mejorar la dinámica del equipo y acercarlo cada vez más a los propósitos para los que fue creado, se sugiere atacar dos frentes: El Interno (funcionamiento interno del equipo) y el Externo (la forma en la que el equipo interactúa con las demás áreas).

I. Frente Interno

Es muy importante que el equipo entienda la dinámica interna de los equipos, la situación actual que viven de acuerdo a lo que ellos detectaron en la encuesta de funcionamiento del equipo, las áreas de oportunidad, etc. Para ello se sugiere organizar una serie de talleres dinámicos en los que participen todos los miembros del equipo y se discuta lo siguiente:

1. Teoría de equipos: Qué son los equipos, cómo están conformados, cuáles son sus componentes, importancia de los mismos, etc.

2. Resultados de la encuesta grupal: Mostrarle al equipo los resultados de la encuestar grupal. Explicarles sus fortalezas y áreas de oportunidad con especial énfasis en ayudarles a entender cómo se llegó a las 3 principales áreas de oportunidad: Informalidad, Escucha y Relaciones Externas. Éste último será complementado con las dinámicas del frente externo.

3. Definición de planes de acción para las principales áreas de oportunidad: De acuerdo a lo discutido en el apartado de oportunidades, el equipo deberá definir las áreas de oportunidad que quiere atacar y las prioridades de las mismas. Estas deberán ser por lo menos las 3 principales mencionadas anteriormente y se pueden incluir cuantas el equipo considere necesario pero se debe tener cuidado en hacerlas progresivamente para darles el tiempo y foco que cada una requiere. Para cada área se deberá discutir y acordar lo siguiente:

a. Verificación del concepto: Asegurarse que cada miembro entienda el concepto del área de oportunidad en cuestión, el por qué es importante para el equipo, etc.

b. Definición de objetivos: El equipo deberá acordar que se quiere lograr al atacar dicha área en cuestión, es decir, cómo se ve el éxito al trabajar sobre dicha oportunidad.

c. Definición de métricas: Qué y cómo se medirá el avance en el trabajo de cada área de oportunidad.

d. Plan de trabajo: Serie de tareas interrelacionadas entre sí con fechas y responsables que ayudaran al equipo a atacar t mejora dicha oportunidad.

e. Plan de seguimiento: Junto con las métricas, se deberá definir cada cuando y como se dará seguimiento a los planes de acción (juntas semanales, reportes de avance, etc.)

f. Definiciones de roles y Responsables: Adicional a las responsabilidades definidas dentro del plan de acción, se deberán definir los roles requeridos por cada mini proyecto: quién será el líder de esa iniciativa y que rol tendrán los demás miembros.

4. Resultados de la encuesta de estilos individuales: Compartir con cada miembro los

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