Análisis De Decisiones

Análisis de las Decisiones

¿Por qué los gerentes suelen encontrar difícil la toma de decisiones ? En primer lugar , la incertidumbre es inherente a las decisiones más importantes . Un gerente de producto , por ejemplo, debe decidir si el mercado de un nuevo producto, a pesar de que se sabe de los costos de producción , la receptividad de los consumidores , y cómo la competencia podría reaccionar. Una segunda razón es que los tomadores de decisiones deben equilibrar varios objetivos en conflicto. Un gerente de la división puede decidir invertir en un nuevo producto que tiene el potencial de ser un éxito de taquilla en diez años, aunque la moral de la división y de la rentabilidad a corto plazo sufre . En tercer lugar, la gran cantidad de alternativas de un gerente debe evaluar con frecuencia sirve para confundir e incluso paralizar la toma de decisiones . Por último , un gerente a menudo ni siquiera sabe el conjunto de alternativas entre las que se debe elegir.

En resumen , a menudo se vuelve muy difícil de tomar una decisión basada únicamente en la intuición : el análisis formal puede ser necesario. El análisis de decisiones es un enfoque lógico y sistemático para el análisis de los problemas de decisión . Se necesita un enfoque de " divide y vencerás " para la toma de decisiones , rompiendo el proceso en una serie de medidas (que se resumen en la figura 1 ) :

1 - Estructuración de decisión: Identificar

• el conjunto de alternativas entre las que escoger ;

• El conjunto de las incertidumbres críticas que afectan los resultados de las decisiones ;

• criterios para elegir entre las alternativas de la competencia .

Representamos alternativas e incertidumbres en orden cronológico con un árbol de decisión.

2 . Reunión de evaluación e información: Recopilar la información pertinente,

• la evaluación de la probabilidad de los diferentes eventos inciertos ;

• asignar valores a las diversas consecuencias del problema de decisión.

Un problema de decisión simple

Considere el siguiente problema de decisión simplificado:

Sarah Chang es el dueño de una pequeña empresa de electrónica . En seis meses, una propuesta se debe a un sistema de cronometraje electrónico para los Juegos Olímpicos de 2000 . Durante varios años , la compañía de Chang ha estado desarrollando un nuevo microprocesador , un componente crítico en un sistema de cronometraje que sería superior a cualquier producto actualmente en el mercado . Sin embargo , los avances en la investigación y el desarrollo ha sido lento, y Chang está seguro acerca de si su equipo puede producir el microprocesador en el tiempo. Si la I + D tiene éxito en el desarrollo del microprocesador , entonces hay una gran probabilidad de que la compañía de Chang va a ganar el contrato Olímpico 51000000 . Si no lo hacen , entonces hay una pequeña posibilidad de que todavía será capaz de ganar el mismo contrato con un sistema de cronometraje inferior alternativa que ya se ha desarrollado .

Si continúa el proyecto , Chang debe invertir 5200.000 en los gastos de investigación y desarrollo. Además , hacer una propuesta requiere el desarrollo de un prototipo de sistema de cronometraje a un costo adicional de $ 50.000. Por último, si Chang se adjudica el contrato , el producto final tendrá un costo adicional de $ 150.000 a producir . Chang tiene que decidir si abandonar el proyecto o si se continúa invirtiendo en la empresa.

Estructuración cualitativa

Muchos de nosotros comenzamos atacar un problema de decisión incluso antes de entender lo que el problema de decisión se trata. Empezamos decidir antes de saber lo que deberíamos estar decidiendo entre , o qué criterio se utilizará para elegir entre las distintas alternativas. Hacer algunas preguntas simples * por adelantado puede proporcionar una cantidad sorprendente de claridad . En particular , los tomadores de decisiones deben empezar por preguntarse a sí mismos las siguientes preguntas :

• ¿Cuáles son las alternativas?

• ¿Cuáles son las incertidumbres críticas que afectan a los resultados de mis decisiones ?

• ¿Qué objetivos estoy tratando de lograr en tomar una decisión? ¿Qué criterios de decisión voy a usar para elegir entre las alternativas de la competencia ?

Alternativas , incertidumbres, y los objetivos de decisión son los tres componentes básicos de casi todos los problemas de decisión Miramos a cada uno de estos tres aspectos desde el punto de vista de Chang.

alternativas

Chang debe identificar primero cuáles son las opciones disponibles para ella . Se trata de seis meses antes de la fecha propuesta. ¿Qué puede hacer Chang ? En primer lugar, Chang puede abandonar el proyecto por completo , evitando de este modo los riesgos de no desarrollar el microprocesador . Por otro lado .

Chang se puede seguir invirtiendo en el proyecto dado. Si continúa con el proyecto en algún momento es posible que tenga que decidir si va a hacer una propuesta.

incertidumbres

A menudo tenemos que tomar decisiones sin saber exactamente lo que va a pasar mañana . Sin embargo , una toma de decisiones racional debe tener en cuenta las grandes incertidumbres y hacer juicios acerca de la probabilidad de estos eventos inciertos son de ocurrir. Una forma de obtener una lista de las incertidumbres que se plantean es imaginar un clarividente , un individuo que podía mirar hacia el futuro e indicar perfectamente lo que podría suceder . Imagínese que un clarividente permitirá Chang a algunas preguntas * . ¿Qué preguntas Sarah puede pedir al dairvoyant que podrían ayudarla a elegir sabiamente ? En primer lugar se puede comenzar : " ¿Tendrá éxito la I + D en el desarrollo del microprocesador ? " En segundo lugar , podría preguntar: " Si tiene éxito la I + D, vamos a ganar el contrato? " Chang podría concluir preguntando : "¿ Si falla la I + D, vamos a ganar el contrato " Por supuesto , hay muchas otras incertidumbres que Chang podría desear haber resuelto , como el éxito de otros proyectos de la empresa o si un capitalista de riesgo podría estar interesado en invertir en su empresa. Sin embargo , Chang no tendrá que considerar estos factores , si no tienen en su decisión de abandonar o continuar con el proyecto olímpico.

Objetivos

Tomamos decisiones como medio para lograr los objetivos . Por lo tanto , la buena toma de decisiones requiere un querido comprensión de nuestros objetivos. ¿Cuáles son los objetivos de Chang ? Lo primero y más obvio, ella desea ganar dinero. Es fácil hacer una parada aquí y omitir otros objetivos legítimos Chang pueda tener, como para atraer el dinero capitalista de riesgo , para mejorar la reputación de su empresa, etc Estos objetivos deben ser considerados en el análisis si son importantes y las decisiones que pueden hacer impacto en estos objetivos .

A menudo es conveniente considerar un UNITAR } ' objetivo , maximizar el flujo de efectivo neto . Para maximizar el flujo de efectivo neto , debe elegir la alternativa que produce el mayor flujo de caja positivo o menor flujo de caja negativo . La aplicación de este criterio a una elección entre S10 y S20 es sencillo. Sin embargo , lo que si la elección dado es entre $ 25 a ciencia cierta y una oportunidad 0,50 a 60 dólares ? Debido a la oportunidad en $ 0,50 60 tiene dos resultados posibles , $ 0 y $ 60 , el criterio de maximizar el flujo de efectivo neto no ayuda.

¿Cómo valoramos la oportunidad de 0,50 a 60 dólares ? Claramente , una oportunidad 0,50 a 60 dólares vale menos de $ 60, el mejor resultado. También vale la pena más de $ 0, el peor resultado . Dado que la probabilidad de recibir $ 60 es 30 , mueren valor de la oportunidad 0,50 a 60 dólares podría ser de $ 30 - a medio camino entre $ 0 y $ 60. Del mismo modo, el valor de un 0,20 oportunidad de $ 60 podría ser de $ 12, 20 por ciento del camino entre $ 0 a $ 60.

En este ejemplo, $ 30 es morir valor monetario esperado ( EMV ) de una oportunidad 0,50 a 60 dólares . EMV se determina multiplicando cada resultado por su probabilidad y luego sumando estos productos . Como otro ejemplo, el EMV de una oportunidad 0,30 a 50 dólares y la oportunidad de 0,70 a 100 dólares es

0.30 ($ 50) + 0,70 ($ 100) = $ 85.

No siempre es conveniente utilizar EMV . Algunos individuos reflexivos valorarán la oportunidad 0,50 a 60 dólares por debajo de su EMV de $ 30 , ya que no les gusta asumiendo riesgos o tienen aversión al riesgo . Del mismo modo, un individuo propenso riesgo prefiere una oportunidad 0.50 en S60 a S30 seguro.

Una sociedad anónima con un capital limitado podría rechazar una alternativa EMV positivo si el riesgo de una pérdida es demasiado alto . Por lo tanto , Chang podría considerar el riesgo de manera explícita si su empresa está peligrosamente cerca de la bancarrota. Aun así, maximizar EMV es un criterio razonable para un sorprendente gran número de problemas de decisión . Debe utilizarse cuando los riesgos son pequeños en comparación con los recursos de la empresa o la persona que toma las decisiones y cuando el dinero es la principal preocupación. Incluso cuando un decisor quiere que su decisión de reflejar la aversión al riesgo o los objetivos no monetarios, tales como

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