Análisis FODA.

Sábados de 9 a.m. a 8 p.m. Domingo descansa.

Análisis FODA

*El siguiente análisis FODA se realizó con las concepciones que la administradora entendió después de que se le explicó a qué se refiere cada una de las partes que forman a este diagrama. Antes de esta explicación la empresa no contaba con algún tipo de análisis.

Fortalezas

Creatividad, ubicación, variedad de productos, buen trato al cliente, el giro de la empresa no tiene caducidad.

Oportunidades

Ofertas de proveedores, meses de temporada alta, que la población cercana al establecimiento sea mayormente niño y joven.

Debilidades

La atención al cliente por parte de los empleados, cambios de personal y falta de capacitación así como la capacitación mal hecha y por ende pérdida de tiempo, déficit de conocimiento en precios y en observación a lo que el cliente se lleva.

Amenazas

Crisis económica, aumento en los precios de los productos, baja en las ventas, el programa Bienestar Jalisco de mochilas y útiles gratis, aumento en los índices de robos a los alrededores.

PROBLEMÁTICA INMEDIATA OBSERVABLE

Mantenimiento

*Correctivo en:

 Utilizar recursos de la empresa para actividades personales como lo fue cuando se observó que la administradora prestó dinero de la caja y no de su propio bolsillo.

Porque genera un descontrol en las entradas y salidas de dinero y artículos, propiciando pérdidas.

 Falta de sentido de urgencia por parte de las empleadas ante el servicio al cliente.

Porque en ocasiones los clientes se han retirado del local al no ser atendidos de inmediato.

*Preventivo en:

 Espacio insuficiente para la colocación de toda la mercancía.

Porque da la impresión de desorden, sin embargo aún no es causa de pérdida de clientes o mercancías.

 Carencia de limpieza en el área de atención al cliente y en los anaqueles.

Porque afecta la imagen del local, pero aún no se reporta pérdida de clientes por dicha causa.

 Erróneo acomodo de los productos ofertados al mercado.

Porque puede afectar las relaciones con los proveedores por el lugar poco visible de sus productos.

 Nula identidad corporativa.

Porque no es identificable fácilmente para el cliente interno, los productores y los proveedores causando limitando una relación más cercana con estos. También puede alentar y hacer más complicados los trámites burocráticos al pretender abrir una sucursal.

PROBLEMÁTICA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

Primer sondeo

1) Administración

• Falta de identidad corporativa.

2) Mercadotecnia

• Su publicidad la realiza a través del volanteo, no enfocándose a su nicho de mercado, sino que se entregan a cualquier persona que pasa por el local.

• No cuenta con estacionamiento para que los proveedores se acerquen a la papelería.

• Latente problemática de competencia, ya que se han instalado dos nuevas papelerías cercanas a la zona del local.

3) Recursos Humanos

• No se cuenta con un proceso de reclutamiento definido.

• No se cuenta con manuales físicos de operación; todas las instrucciones de trabajo se dan por medio del habla; sólo se les habla a las empleadas de los procesos y se les explican los procedimientos.

• No existe un reglamento interno físico.

• Anteriormente se brindaba capacitación a los empleados, pero ahora se ha omitido con el propósito de ahorrar tiempo y esperando el aprendizaje sobre la marcha por parte de los trabajadores.

4) Servicio (producción)

• Constante distracción por parte de la empleada.

• Manufactura de manualidades en el espacio de atención al cliente.

• Desconocimiento de precios de los productos por parte de la empleada.

• Escasez de espacio y limpieza.

5) Finanzas

• Aplazamiento de pago sólo a personas de confianza y falta de reconocimiento de dicha acción por parte de la administradora.

6) Calidad

• Carencia de conocimiento del concepto de calidad.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

Principio de Paretto (Jurán)

a) El 20% de clientes le dan el 80% de las ganancias.

Su 20% (30 clientes, de 150 consumidores en total) son niños y padres que se llevan mínimo 50 pesos diarios ya que van a consumir productos básicos escolares y siempre terminan con algo extra, ya sean dulces, o cosas que se les ofrecen al momento de pagar que les pueda servir en las tareas que les asignan en la escuela.

b) El 17% de tiempo (Julio y Agosto) captan el 83% de las ganancias.

Debido a que en esos meses los niños están a punto de entrar a clases por lo que los padres los surten de útiles escolares y la dueña de la papelería ofrece promociones que atrae más a sus clientes en estas épocas.

c) El 20% de los productos genera el 80% de las ventas.

Estos productos son los básicos escolares, como lápices, plumas, borradores, entre otros que pertenecen a esta misma categoría. “Son productos que pierden constantemente los niños y 8 de cada 10 niños (o padres de familia) que vienen a consumir se llevan estos artículos”.

d) El 21% de los proveedores le surten el 79% de la mercancía.

Estos proveedores le surten el área de papelería (60%) y mercería (19%), las cuales engloban a los principales productos que los clientes vitales más buscan, además que son productos que se tienen que estar resurtiendo constantemente.

e) El 76% de los productos dejan 24% de merma que se recicla.

Productos defectuosos porque están secos, rotos, maltratados, dañados, etc. que los clientes regresan o que se quedan estancados en inventario representan un 2% mensual del 100% que surten. Si un cliente identifica rápidamente que su producto tiene algún defecto, la papelería se lo cambia por otro y esta a su vez le pide al proveedor que le cambie ese artículo por uno que no tenga defectos. Además ciertos productos dañados son reciclados para su uso en la papelería.

CONCLUSIÓN: Mediante el principio de Paretto podemos pasar de conocer la problemática general percibida a una visión particular de las causas y problemas en la papelería. Es importante recalcar que este modelo nos muestra que una condición que parece insignificante, que sólo representa un porcentaje mínimo, puede originar una traba mucho mayor y repercutir significativamente en el desarrollo de la microempresa. Además podemos identificar fácilmente sobre cuáles situaciones debemos actuar, reduciendo aquellas causas que provocan más dificultades, para optimizar la calidad de sus procesos, procedimientos, tareas y actividades de forma que sus recursos económicos y humanos sean asignados de la forma más eficiente posible.

El inciso a) nos refleja que la dirección debe realizar para mantener a su 20% de clientes vitales consumiendo sus productos es ofrecerles facilidades de pago, promociones y productos orientados especialmente a sus necesidades.

En el inciso b) se puede colocar señalamientos de promociones para que mayor cantidad de personas esté entrada y se acerque a consumir sus productos.

El inciso c) nos ayuda a comprender que es necesario tener siempre los productos que son más demandados, incluyendo variedad de marcas que les agraden a los clientes vitales y que resulten funcionales para cubrir sus necesidades.

El inciso d) refleja que es necesario tener una relación cordial con esos proveedores, pagarles a tiempo, planificando bien los pedidos y tenerles un lugar especial para que estacionen su vehículo y puedan acceder fácilmente a su papelería.

El inciso e) justifica que se deben mantener las instalaciones limpias para que los productos no se dañen, manejar un sistema de primeras entradas - primeras salidas y seguir reciclando las mermas para que no repercuta negativamente.

Cuadro de madurez (Crosby)

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

CATEGORÍAS DE MEDICION ETAPA I

INCERTIDUMBRE ETAPA II

DESPERTAR ETAPA III

ILUSTRACION ETAPA IV

SABIDURIA ETAPA V

CERTEZA

ACTITUD Y COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN No entienden a la calidad como una herramienta de dirección. Tienden a culpar al departamento de calidad por los “problemas de calidad”. Reconocen que la administración de calidad puede ser de utilidad, pero no están dispuestos a proveer el dinero o el tiempo necesario para llevarla a cabo. Al ir realizando el proceso de mejoramiento de calidad, se aprende más de administración de la calidad; se da ayuda y más apoyo. Participación. Se emprenden los absolutos de la administración de la calidad. Reconocen su papel personal en dar énfasis continuo. Consideran a la administración de la calidad una parte esencial del sistema de la compañía.

SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA CALIDAD La función de calidad esta oculta en los departamentos de ingeniería o producción. La inspección probablemente no forma parte de la organización. Énfasis en la evaluación y selección. Se nombra un encargado de calidad más enérgico, pero el énfasis principal aun esta en la evaluación y en sacar el producto. Aun es parte de la producción o de algún otro departamento. El departamento de calidad cae bajo la alta dirección; toda la evaluación es incorporada y el gerente desempeña un papel en la administración de la compañía. El gerente de calidad es un ejecutivo de la compañía; reporte eficaz de la situación y acción preventiva. Se ocupa de asuntos del consumidor y proyectos especiales. El gerente de calidad pertenece al comité de dirección. La principal preocupación es la prevención. La calidad encabeza las ideas.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS Se afrontan los problemas conforme estos se presentan; no se resuelven; definición inadecuada; muchos gritos y acusaciones. Se forman equipos de trabajo para atacar los problemas más importantes. Nadie solicita situaciones a largo plazo. Se establece comunicación para la acción correctiva. Se afrontan tan abiertamente los problemas y se resuelven de manera ordenada. Se identifican los problemas en sus etapas iniciales de desarrollo. Todas las funciones están abiertas a sugerencias y mejoras. Excepto en los casos más raros, se previenen los problemas.

COSTO DE LA CALIDAD COMO % DE LAS VENTAS Reportado: Desconocido

Real: 20% Reportado: 3%

Real: 18 % Reportado: 8 %

Real: 12% Reportado: 6.5 %

Real: 8 % Reportado: 2.5%

Real: 2.5 %

ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD No existen actividades organizadas. No se entienden estas actividades. Se intentan iniciativas “motivacionales” de corto plazo. Implantación del proceso de 14 pasos, entendiendo y estableciendo cada paso. Se continúa con el proceso de 14 pasos y se inicia la etapa de Asegurar. (actuar con certeza) El mejoramiento de la calidad es una actividad normal y continua.

RESUMEN DE LA POSTURA DE LA COMPAÑÍA CON RESPECTO A LA CALIDAD “No sabemos por qué tenemos problemas con la calidad”. “¿Es absolutamente inevitable tener siempre problemas con la calidad?”. “A través del compromiso de la dirección y mejorando la calidad, estamos identificando y resolviendo nuestros problemas”. “La prevención de defectos forma parte rutinaria de nuestra operación”. “Sabemos por qué no tenemos problemas con la calidad”.

Observaciones

• ACTITUD Y COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN

Etapa 1

La dueña y administradora no tiene conocimiento del concepto de calidad y por lo tanto no la utiliza como una herramienta de dirección.

• SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA CALIDAD

Etapa 3

Solo una persona se encarga del control de las actividades administrativas.

• MANEJO DE LOS PROBLEMAS

Etapa 1

No se previenen las problemáticas si no que se atacan al momento en que se presentan.

• COSTO DE LA CALIDAD COMO % DE LAS VENTAS

Etapa 1

Al no tener bien definido el concepto de la calidad se desconoce la medida en que las ventas se ven afectadas.

• ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Etapa 2

La dirección busca alentar a la empleada a mejorar en el desempeño de sus actividades pero no lo hace correctamente.

• RESUMEN DE LA POSTURA DE LA COMPAÑÍA CON RESPECTO A LA CALIDAD

Etapa 2

No se le atribuyen los problemas a la calidad debido a que no se tiene conocimiento de la importancia de este concepto.

CONCLUSIÓN: Mediante este modelo nos damos cuenta que la administradora tiene un conocimiento empírico sobre la administración y el concepto de calidad, no existe educación formal y tampoco se asesoró para emprender el negocio.

Como propuesta hacia la dirección, tenemos la participación en cursos de emprendurismo que ofrecen la Secretaría del Trabajo, las alcaldías, el DIF, etc. Además de buscar información en internet para estar empapada de los conocimientos necesarios para potencializar su negocio.

Rediseño del modelo

REDISEÑO DEL CUADRO DE MADUREZ

CATEGORÍAS DE MEDICION ETAPA I

INCERTIDUMBRE ETAPA II

DESPERTAR ETAPA III

ILUSTRACION ETAPA IV

SABIDURIA ETAPA V

CERTEZA

ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE No se toman en cuenta las necesidades y demandas de los clientes. Se es consciente de las necesidades del cliente pero no se tienen las herramientas para satisfacerlas. Se aceptan las necesidades y se busca la forma de

cubrirlas Se diseñan técnicas para mejorar el servicio al cliente. Se implementa el modelo de atención al cliente y se le comunica al personal para luego realizar su capacitación.

LIDERAZGO No se tienen habilidades de liderazgo. Se conocen las habilidades requeridas en un líder pero no se desarrollan. Se sabe que es importante y se busca la forma de capacitar al personal. Se ponen a prueba las habilidades adquiridas y se integran al trabajo. Se hace diariamente una retroalimentación para así poder mejorar constantemente estas habilidades

COMPROMISO DE LAS PERSONAS No hay compromiso de parte de las empleadas Se reconoce que tiene que haber compromiso por parte de las empleadas pero no se da seguimiento. Se acepta que se tienen que comprometer con la empresa y se buscan los recursos para hacerlo. Se aplican los recursos para poder comprometerse con la empresa. Hay un compromiso constante en todos los miembros de la organización

ENFOQUE A PROCESOS No hay interés en la manera en que se llevan a cabo los procesos No identifica los procesos y por lo tanto no existen las condiciones para desarrollar un enfoque Hay capacitación para la identificación de los procesos Se diseña un enfoque a los procesos ya identificados Se tiene un modelo claro y se le comunica a los empleados

GESTIÓN DE RECURSOS No hay congruencia entre la forma de gestionar los recursos y lo que el negocio necesita La gerencia impone barreras que impiden el buen manejo de los recursos Se esta consiente de la importancia de llevar a cabo la gestión Se modifica el manejo de los recursos y se pone a prueba Se evalúa periódicamente el resultado obtenido

MEDICIÓN Y CONTROL La medición y el control no están alineados con lo que se quiere lograr No se tienen la condiciones necesarias para medir y controlar los procesos Se diseñan modelos y se aplican a los procesos Se ponen a prueba los diseños y se hacen ajustes Se evalúan los resultados obtenidos

PERSPECTIVA DE MEJORA CONTINUA No hay interés por desarrollar una mejora constante Es muy cuestionada la necesidad de llevar una mejora continua pero se acepta que es importante Hay capacitación para implementarla Integración de la mejora continua a los procesos Se tiene pruebas de que la mejora continua es vital

ENFOQUE OBJETIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES Se es incongruente al momento de tomar decisiones No se acepta la importancia de ser objetivo Se reconoce que es necesario ser parcial Modificación en la manera de decidir Existe un modelo para la correcto toma de decisiones

RELACIONES CON EL PROVEEDOR MUTUAMENTE BENEFICIOSAS No hay interés en tener relaciones con los proveedores. Se sabe que se puede obtener un beneficio mutuo de la relación, pero se desconoce cómo. Se busca la manera de generar ese tipo de relación con los proveedores. Se consolidan las relaciones con algunos proveedores. Se mantienen las relaciones existentes y se buscan más.

Observaciones

• ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE

Etapa 3

La gerente está interesada en satisfacer al cliente y busca cómo hacerlo.

• LIDERAZGO

Etapa 2

La gerente cuenta con habilidades de liderazgo pero no las encamina a sus metas.

• COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Etapa 2

La gerente quiere que exista compromiso por parte de las empleadas pero aunque estas no lo muestren no se hace nada por cambiarlo.

• ENFOQUE A PROCESOS

Etapa 1

La papelería no cuenta con un manual de operaciones, no tiene estandarizados sus procesos y cada miembro de la empresa lleva a cabo las tareas como quiere.

• GESTIÓN DE RECURSOS

Etapa 3

La gerente sabe que es importante separar el capital de la empresa del suyo y así lo hace pero a la vez se contradice al tomar dinero de la caja para motivos personales.

• MEDICIÓN Y CONTROL

Etapa 1

A la administradora le es difícil llevar el control y medición correctamente del resultado de las tareas de la empleada debido a la inexistencia de un manual en el cual basarse.

• PERSPECTIVA DE MEJORA CONTINUA

Etapa 2

En la administración se tiene conciencia de los beneficios que la mejora continua puede traer pero no tienen una noción de cómo lograrlo.

• ENFOQUE OBJETIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Etapa 2

Al momento de decidir, la a administradora no separa sus intereses personales de los de la empresa.

• RELACIONES CON EL PROVEEDOR MUTUAMENTE BENEFICIOSAS

Etapa 2

No hay interés en generar relaciones provechosas con los proveedores ya que no se sabe de qué manera puede beneficiarse.

Aplicación de las 6c’s

ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE ETAPA 3 ILUSTRACION

COMUNICACIÓN

Para pasar a la siguiente etapa es necesario que se le de a conocer al personal la importancia que toma el cliente, esta responsabilidad cae en manos de la administradora pues ella ya cuenta con las competencias y el compromiso y es necesario que lo transmita a los demás.

LIDERAZGO (ETAPA 2) DESPERTAR

COMPETENCIA

Se requiere contar con líderes dentro de la empresa que guíen al resto del personal operativo y por ende es necesario desarrollar las habilidades que estos puedan poseer.

COMPROMISO DE LAS PERSONAS (ETAPA 2) DESPERTAR

CONTINUIDAD

La administración debe estar al pendiente del desempeño de los empleados de la papelería para poder modificar las acciones que perjudican directamente al cliente.

ENFOQUE A PROCESOS (ETAPA 1) INCERTIDUMBRE

COMPRENSION

El interés no puede existir si no se entienden los beneficios que se pueden obtener de enfoque a procesos.

GESTIÓN DE RECURSOS (ETAPA 3) ILUSTRACION

CORRECCION

La administradora deberá evitar a toda costa el mal manejo del dinero al usarlo para motivos personales.

MEDICIÓN Y CONTROL (ETAPA 1) INCERTIDUMBRE

COMPETENCIA Y CORRECCION

Al no contar con un manual de operaciones se dificulta la corrección de las actividades mal realizadas deberá entonces redactarse este para guiar la actuación de los empleados.

PERSPECTIVA DE MEJORA CONTINUA (ETAPA 2) DESPERTAR

COMPRENSION

Debe primero tenerse conocimiento de cómo se puede llevar a cabo la mejora contínua y la importancia de esta dentro de cualquier organización para pasar a la capacitación.

ENFOQUE OBJETIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES (ETAPA 2) DESPERTAR

CORRECCION

Es necesario modificar la actitud que se tiene frente a las decisiones y separar los objetivos personales de los organizacionales.

RELACIONES CON EL PROVEEDOR MUTUAMENTE BENEFICIOSAS (ETAPA 1) INCERTIDUMBRE

COMPRENSION Y CORRECCION

Antes que nada deberá desarrollar un interés por mejorar la relación que tiene con sus proveedores para así ser capaz de cambiar su actuación de manera que todas las partes involucradas en el intercambio obtengan un beneficio.

CONCLUSIONES: Al rediseñar este modelo, se logró identificar los deseos de la dirección en mejorar los procesos y cambiar las situaciones que originan problemáticas en el negocio.

Para esto se le recomienda recurrir a capacitaciones continuas sobre microempresas, que sepa planificar y organizar sus proyectos para cumplir con los objetivos de mejora.

En cuanto a los resultados arrojados por la aplicación de las 6’C, es de vital importancia que la dirección comprenda el verdadero sentido de dirigir una microempresa, de empaparse de información necesaria para así poder generar expectativas de crecimiento y cambios positivos, corrigiendo todos los procesos que resulten ambiguos y adoptando nuevas formas de operar que resulten beneficiosas para todos los involucrados en la organización.

Las 3 K’s (Kaizen, Masaaki Imai)

No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el color, el calor y la acústica.

1. Kiken (PELIGROSO)

• El espacio con el que cuenta la entrada y los pasillos no es suficiente para la movilidad de clientes, la empleada y la dueña en caso de emergencias, ya que se encuentra obstruido el paso.

• No cuenta con señalamientos de rutas de evacuación.

• No tienen equipo contra incendios ni de primeros auxilios.

2. Kitanai (SUCIO)

1. Como los estantes se limpian eventualmente se acumula polvo en los productos y se ensucian, esto puede representar pérdidas porque los pliegos de papel se ensucian y quedan inservibles.

2. Ciertos productos potencialmente vendibles ante los clientes vitales como dulces, juguetes y peluches, tienen polvo, esto causa que sus padres no dejen que los agarren para evitar que sus hijos se ensucien.

3. La saturación de productos mostrados muestran un ambiente amontonado..

4. La administradora le resta espacio al mostrador mientras hace las manualidades que vende y además tiene todos sus materiales desordenados haciendo que sea muy desorganizado el espacio donde el cliente tiene contacto.

3. Kitsui (ESTRESANTE)

• La luz que penetra hacia adentro del local no es suficiente para tenerlo bien iluminado, siendo así una limitante para llevar a cabo un trabajo eficiente y perderse intentando buscar productos que están al fondo de la papelería.

• Color blanco en techo y paredes, pero no se puede distinguir ya que las paredes están llenas de productos y estantes.

• El tráfico de vehículos en doble sentido por la calle donde se ubica el local genera ruido incómodo, además que los negocios cercanos a la papelería generan mucho escándalo.

• El cliente interno se siente incómodo al estar dentro de un lugar que está muy caluroso y provoca que el trabajo realizado sea deficiente.

Debe igualmente subrayarse la importancia que el Kaizen le da como principio filosófico fundamental al respeto por el ser humano, y respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros y el estrés en el Gemba.

Aplicación de las 5 S’s

1. SEIRI (separar lo necesario de lo que no lo es)

Se debe identificar los elementos que son necesarios en la papelería, los productos que son requeridos por los clientes y eliminar los que se vuelven obsoletos y no demandados.

Destinar un tiempo específico semanal o mensualmente para poner en orden los papeles y componentes del local para depurar lo inútil, dejando espacios libres e incrementando la flexibilidad en el área de trabajo.

En la papelería se cuentan con demasiados productos para ofrecer al cliente, expuestos su gran mayoría en las paredes, vitrinas y el techo, dando la impresión de desorden. Se podría almacenar una parte de dichos productos dentro del almacén y paulatinamente ir extrayendo lo que se va necesitando.

2. SEITON (clasificación de ítems)

Una vez electos los productos que son necesarios y eliminados los inútiles, se necesita ubicar los espacios donde se distribuirán para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo de la empleada.

Es importante contar con un anaquel especial para colocar los productos mayormente vendidos y de uso constante.

Tener un área específica para los objetos personales y así no se revuelvan con las cosas de venta.

Contar con áreas designadas (paredes, pisos o estaciones de trabajo), ponerles una marca o señalamientos para ubicar cada giro de venta y establecer el número máximo de objetos que se colocarán en cada una.

Además, se debe tener un espacio específico para que se realicen las manualidades y no quiten espacio a la empleada para cumplir con sus funciones y que los clientes tengan una grata percepción.

3. SEISO (limpieza y verificación)

La limpieza del polvo que se acumula en los anaqueles y en los productos debe ser constante, ya que esto puede originar también otros problemas, como de salud en la empleada, la administradora y el desagrado de los clientes, etc.

Por lo general todos los días se barre y trapea el piso, sin embargo es necesario asear todos los rincones para evitar el acumulo de gérmenes.

También es importante contar con ventilación óptima, que implica abastecimiento de aire, reducción del calor y refrescar el ambiente para gozar de un trabajo cómodo.

4. SEIKETSU (higiene de la persona)

En esta situación consideramos que la empleada debería utilizar una prenda distintiva a la imagen corporativa de la papelería, como una playera con el nombre de la misma, además de contar con zapatos cómodos e higiene en su persona.

El orden y la limpieza del local debe ser adecuada, donde la disciplina de la empleada y de la propia dueña toma un papel importante para prevención de riesgos, sin olvidarnos que para ello se debe adquirir equipo contra incendios y primeros auxilios, además de la colocación de letreros para salidas de emergencia.

Es importante que la administradora tome en cuenta su capital humano, otorgándole días de descanso, evitando así las ausencias por enfermedades, agotamiento y accidentes.

5. SHITSUKE (autodisciplina)

En esta fase tanto la administradora como su empleada deben tener autodisciplina cumpliendo con el hábito de aplicar en todo momento las 5 S’s y adoptarlas como una filosofía empresarial.

Implantar esta filosofía implica cambiar la tendencia de acumulación de cosas innecesarias en la papelería, realizar limpieza del local continuamente y tener ordenados todos los productos que ofrecen a sus clientes. También la limpieza e higiene de las personas que ahí laboran es de vital importancia para crear una buena impresión.

Vencer la resistencia al cambio se logra a través de la capacitación al personal y siendo auto disciplinados para mantener y mejorar todos los días, ya que al ser una pequeña empresa resulta un tanto menos complicado aplicar cambios necesarios y positivos para toda la organización.

CONCLUSIÓN: Es necesario tener disciplina en la limpieza del local y de la empleada, calendarizar tiempos de limpieza de pisos, estantes, almacén, etc. Además programar revisiones constantes al inventario para identificar los recursos que son necesarios y evitar que se acumulen productos innecesarios.

Finalmente ser constantes en aplicar la mejora continua en todas las actividades que se realizan dentro de la papelería.

Diagramas Causa – Efecto (Kauro Ishikawa)

Administración

¿POR QUÉ? (Administración)

La empleada no tiene conocimiento de la misión, visión, valore y filosofía de la empresa La cantidad de herramientas (bienes, inmuebles) y su capacidad no son suficientes con la demanda del cliente y con lo que se quiere El proveedor de Holanda pintó la fachada con el logotipo de su marca, sin el nombre ni la imagen de la papelería

1. La gerente no se ha encargado de transmitirlos a la empleada. 1. El espacio destinado a fungir como almacén es muy pequeño (1 X 2 metros). 1. No tienen un nombre bien estructurado para la papelería.

2. Ella tampoco tiene una idea clara de la filosofía de la papelería. 2. No hay suficiente espacio en el local para el acomodo de los productos y todo se ve amontonado. 2. No se le dio la importancia al momento de decidir el nombre comercial.

3. No tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo definidos. 3. Parece que no hay un orden ni limpieza. 3. No se tiene conocimiento de las ventajas de contar con un nombre adecuado.

4. Tiene un concepto erróneo de objetivos, metas y filosofía. 4. Algunos productos no tienen alta rotación y la empleada no las mueve ni limpia. 4. No se realizaron los estudios ni asesorías previas a abrir el negocio.

5. No buscó asesoría profesional. 5. Falta de sentido de urgencia por parte de la empleada. 5. No se buscó ayuda profesional.

No hay cohesión entre las metas de la empresa y las de la empleada La gerente no sabe cómo medir o supervisar el trabajo de su empleada La empleada no se identifica con la empresa

1. No se sabe o no se entiende lo que la gerente pide. 1. No está segura de las tareas que deben realizar sus empleados. 1. No existe una adecuada comunicación entre la gerencia y la empleada.

2. No se expresa de una manera correcta. 2. No tiene actividades calendarizadas ni determinadas para su función de administradora. 2. No se tiene la suficiente confianza entre ambas.

3. Le falta poner en claro las actividades que los empleados deben realizar. 3. No toma en cuenta horarios de trabajo ni descansos. 3. Hacen falta aclaraciones sobre lo que se piensa del trabajo.

4. No tienen estándares definidos. 4. Lo importante es satisfacer las necesidades del cliente y no ve más allá. 4. Debe existir una retroalimentación.

5. No conoce la importancia de definir estándares de operación. 5. No tiene conocimientos previos de supervisión y control. 5. Se deben empatar sus necesidades con los beneficios que le traerá el empleo en la papelería.

CONCLUSIÓN: La dirección no se ha encargado de transmitir la filosofía empresarial a los empleados para generarles un sentido de pertenencia y motivarlos a desarrollar la capacidad productiva de la empresa, afectando a los clientes que no logran identificar fácilmente a la papelería. Es necesario colocar lonas para que los vecinos del local puedan conocer la papelería, identificándola fácilmente y propiciando su consumo. En general, se necesita que la dirección sepa organizarse y controlar los movimientos de la papelería, teniendo una visión a futuro sobre su expansión y así evitando que surjan problemas administrativos.

Finanzas

¿POR QUÉ? (Finanzas)

Facilidades de pago a sus clientes potenciales No se cuenta con una herramienta segura donde se registren los datos No se hace fraccionamiento de pagos por la compra de productos, sino que se presta efectivo de la caja

1. Se quiere ofrecer un servicio extra a sus clientes potenciales. 1. Se lleva el registro en un cuaderno y cabe la posibilidad que se extravíe o altere. 1. Los clientes no necesitan como préstamo productos sino efectivo.

2. Se ofrecerle la confianza de la empresa. 2. Es una herramienta fácil de manipular; rápida pero poco segura. 2. No tienen moneda fraccionaria en el momento y la piden a la papelería para cubrir algún imprevisto.

3. Para crear confianza en los clientes y su fidelidad al consumir en esa papelería. 3. Se puede utilizar en cualquier momento ya que es compacto, y además editable. 3. Cuentan sólo con billetes de alta denominación y no son aceptados.

4. Se busca que los mismos clientes recomienden la papelería. 4. El personal y la administradora lo puede trasladar y por algún descuido lo pueden maltratar. 4. No se encontraban prevenidos ante tal imprevisto.

5. Se brinda un óptimo servicios y productos satisfactorios. 5. Se utiliza para tomar notas y manejar fácilmente. 5. No quieren que les haga falta dinero y les molesta traer muchas monedas.

Se dan diferentes plazos a los clientes y algunas veces excepciones de pago Algunas veces falta la presencia de la administradora para recibir pagos Aumenta el mercado, se proyecta una imagen positiva de la papelería

1. Se tiene tiempo de conocer a los clientes y se les da más confianza; excepciones de pago x extravío de registros o nunca vuelven. 1. Sale de la papelería por asuntos importantes. 1. Se observa que la papelería tiene factibilidad para conceder préstamos.

2. Se confía más en los que pagan puntualmente o tienen fama de ser buenos deudores. 2. Son de interés propio. 2. Se otorgan créditos a clientes potenciales.

3. Nunca se demoran en pagar. 3. Pueden ser inconvenientes laborales, familiares o personales. 3. Se busca mantener la fidelidad de los clientes.

4. La razón del pedir el préstamo fue una emergencia. 4. Aumenta su estado de ánimo, la motiva, le trae un beneficio o es de extrema importancia. 4. Le dejan utilidades a la papelería por sus compras frecuentes.

5. No pensaban que necesitaban monedas o billetes de baja denominación. 5. No tiene otra oportunidad para realizar esos asuntos. 5. Son las personas que más consumen en nuestra empresa.

CONCLUSIÓN: Es necesario que la dirección establezca reglas para otorgar ciertas facilidades de pago, la manera en que se pueden aplazar los pagos de los clientes, las situaciones en las que se puede disponer dinero de la caja, para llevar un control financiero adecuado y evitar pérdidas.

Mercadotecnia

¿POR QUÉ? (Mercadotecnia)

No se utilizan los mismos materiales de la papelería para la publicidad No se utiliza la maquinaria (fotocopiadora, scaner) para hacer la publicidad La empleada no conoce a sus clientes vitales La administración no presta suficiente atención a clientes vitales

1. Creen que sale más barato. 1. Consideran más cómodo mandar hacer la publicidad por fuera. 1. No presta suficiente atención y la dueña no le ha señalado quiénes son. 1. No había identificado que sus clientes frecuentes le otorgaban mayor porcentaje de ganancias.

2. Al no invertir tiempo y material de la papelería en hacer publicidad.

2. No pretenden invertir tiempo en realizar publicidad en flayers a sí no desgastan su maquinaria. 2. La atención al cliente se brinda en automático sin analizar la frecuencia con la que consume productos de la papelería. 2. No analiza el comportamiento de sus clientes.

3. El servicio es contratado por fuera de la empresa. 3. Pretenden aprovechar ese tiempo para otras actividades. 3. Sólo atiende por atender. 3. Tiene una forma de venta general a todo el público.

4. La empleada y la administradora no tienen conocimientos de métodos publicitarios ni mercadotecnia en general. 4. Hacer muchos volantes les quita tiempo. 4. No se le ha enseñado a crear un vínculo directo con el cliente para la mejora de la administración del negocio. 4. Desconoce la importancia de la especialización para conservar a los clientes vitales.

5. No se preocupan por investigar maneras de promocionarse en el mercado. 5. Se exceden en la realización de volantes que cubren a demasiadas personas y no se enfocan es su nicho de mercado. 5. La administradora no se lo ha comunicado. 5. No se hace investigación en fuentes formales de mercadotecnia para conocer el trato que se debe otorgar a cada tipo de cliente.

La empleada no identifica los diferentes tipos de clientes Desconocen cómo se publicita la competencia No hay tamaño de muestras sobre sustitutos de clientes (vitales, recurrentes, potenciales) El método de publicidad por volanteo no es eficiente

1. No presta atención a la frecuencia de consumo en un cliente. 1. Ni siquiera conocen a su competencia. 1. No los tienen bien identificados (sólo a los vitales). 1. No ha incrementado el número de clientes ya sean potenciales, vitales o frecuentes.

2. No se lleva un registro de los clientes, su frecuencia de compras y lo que consume. 2. No han investigado sobre la presencia de papelerías aledañas. 2. No se tiene un registro de éstos. 2. No se hace la entrega de volantes a las personas correctas.

3. La administradora no le ha pedido que lo lleve a cabo. 3. En el momento no les han generado problemas. 3. Desconocen las características de cada tipo de cliente y no los han cuantificado según su frecuencia de compra. 3. No han identificado su nicho de mercado.

4. La administradora no lo cree conveniente. 4. No han reportado pérdida de utilidades. 4. Porque no le dedican tiempo. 4. No visualizan el ambiente externo de manera objetiva.

5. No comparte este tipo de actividades con su empleada para que trabajen en mancuerna. 5. No se han perdido a los clientes vitales ni potenciales. 5. Desconocen que observar y recolectar datos son pasos principales para un control estadístico. 5. Carecen de conocimientos y procedimientos para hacerlo.

CONCLUSIÓN: Es necesario realizar una investigación de mercado, establecer las características de los clientes vitales y potenciales, documentarse sobre estrategias de marketing y aplicar controles estadísticos.

Servicio (producción)

¿POR QUÉ? (Servicio/Producción)

Desconocimiento de productos y precios Falta de capacitación No hay estándar de servicio No hay metas de venta Disponibilidad

1. Abastecimiento excesivo de mercancías. 1. No hay un sistema estandarizado para capacitar al personal. 1. Se priorizan a unos clientes más que a otros. 1. No les interesa superar el nivel de ventas. 1. La empleada realiza varias tareas al mismo tiempo.

2. No hay control de inventarios. 2. La dirección no lo ha planteado. 2. No existe un manual de operaciones. 2. No lo consideran relevante. 2. Debe atender ella sola a la cantidad de clientes que lleguen en el mismo momento.

3. La gerencia no ordena revisión del almacén. 3. No lo considera necesario. 3. La dirección no lo ha diseñado. 3. Sólo se vende por vender. 3. No se contratan más empleados de mostrador.

4. Se piensa que mientras más cantidad de mercancía es mejor. 4. Cree que es una pérdida de tiempo. 4. Considera innecesario tener uno. 4. No hay motivación por parte de la empleada. 4. La dirección no lo considera necesario.

5. Se puede llegar a necesitar cuando un cliente lo pida. 5. Es preferible que aprendan sobre la marcha. 5. Las actividades se explican verbalmente porque son sencillas de realizar. 5. La dirección no ofrece recompensas para motivar al desempeño. 5. No es un trabajo pesado y entre la administradora y la empleada pueden servir a los clientes.

Excesivos productos Cobro erróneo por parte del sistema Estado de ánimo del personal

1. El giro es amplio y se abastecen de grandes cantidades de mercancía. 1. Sensibilidad del láser al pasar el código de barras. 1. Puede dar mal trato a los clientes.

2. No se lleva un control de inventarios periódico. 2. Desconfiguración del sistema. 2. Problemas familiares y de otra índole.

3. No se trata de productos perecederos (en su mayoría) y se consideran necesarios. 3. Falta de mantenimiento predictivo y correctivo a la máquina. 3. No sabe manejar su inteligencia emocional.

4. Se piensa que los clientes podrían llegar a pedir cantidades altas de producto. 4. Se desconoce el método de mantenimiento. 4. No recibe capacitación sobre el manejo de sus emociones y las conductas de servicio al cliente.

5. Las compras a una papelería son rutinarias. 5. No se cuenta con el instructivo o manual de la máquina correspondiente. 5. La dirección sólo explica verbalmente y de forma general cómo se debe atender a una persona que entre a la papelería.

CONCLUSIONES: Mejorar el periodo de reacción de la empleada para atender a los clientes, fomentar la cortesía y el respeto hacia las personas que entren al local, realizar un manual de operaciones para que se asienten por escrito las actividades y procesos a realizar, no deshacerse de los manuales e instructivos de las máquinas con las que se opera.

Recursos Humanos

¿POR QUÉ? (Recursos Humanos)

El cliente interno no recibe capacitación Cambios en el acomodo de los productos La empleada no conoce en su totalidad los precios de los productos

1. La dueña cree que es una pérdida de tiempo. 1. Se adquiere nueva mercancía cada cambio de temporada. 1. Se ofrecen demasiados productos.

2. Las tareas se consideran lo suficientemente fáciles para aprenderse sobre la marcha. 2. Se busca colocar a la vista del cliente los productos que se cree que éste comprará. 2. No usan correctamente el sistema PUNTO DE VENTA.

3. La dueña está presente la mayor parte del tiempo para responder las preguntas del empleado de nuevo ingreso. 3. No hay suficiente espacio en las estanterías. 3. Es más sencillo y rápido preguntarle a la dueña de la papelería.

4. Se han marchado empleados ya capacitados desmotivando a la administradora. 4. Cambian las preferencias del cliente. 4. La dueña de la papelería ya conoce los precios y casi siempre está presente.

5. A la dueña le da pereza. 5. Se cuentan con marcas nuevas. 5. Muchos de los productos de consumen frecuentemente.

No cuentan con manuales de operación No hay metas de ventas establecidas Fricción entre empleada y gerente

1. Las actividades no están estandarizadas. 1. No se expresa en cifras reales cuánto de quiere vender en un periodo de tiempo determinado. 1. La empleada no realiza todas las actividades que debería en tiempo y forma.

2. No se considera necesario para operar. 2. No saben cómo plantearlas. 2. El personal de distrae fácilmente.

3. La administradora no se ha dado el tiempo para redactarlo. 3. No se les toma importancia. 3. Cambios de humor.

4. No se tiene claro el concepto ni las ventajas que genera contar con manuales. 4. Se está satisfecho con las ventas actuales. 4. La empleada se tarda en atender al cliente.

5. Se desconoce cómo redactarlos. 5. No existe visión a futuro. 5. Falta de compromiso por parte de la empleada.

Ruta Crítica

NIVEL DE ANÁLISIS POSIBILIDADES PREGUNTAS ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE RIESGOS

CAUSAS PROXIMALES -Error humano

-Proceso deficiente

-Falla del equipo

-Factores del entorno

controlables -¿Cuál fue el error? Falta de conocimiento de la cultura e identidad de la papelería.

-¿Cuál fue el error o etapa deficiente? No tener estandarizado ningún proceso.

-¿Qué fallo? La cantidad de herramientas

-¿Qué factores afectaron directamente el resultado? No tener bien definidas las operaciones, ni la cultura e identidad organizacional.

Falta de desempeño.

Falta de liderazgo.

Asistir a conferencias donde se trate el tema de creación de cultura e identidad visual corporativa.

Crear manuales donde se detallen y describan los procesos a seguir.

Aumentar la superficie del local para así poder sumar la cantidad de herramientas necesarias para la satisfacción del cliente.

Aumentar la motivación de la empleada para que así aumente su desempeño. Dar capacitación a la dueña para que desarrolle su liderazgo.

POR QUÉ PASO ESTO Por falta de conocimiento.

Por querer ahorrar capital.

Falta de visión.

Falta de liderazgo. -¿Qué podría hacerse para prevenir la falla del proceso? Asistir a cursos para emprendedores, de liderazgo, para saber capacitar.

ADMINISTRACIÓN

FINANZAS

NIVEL DE ANÁLISIS POSIBILIDADES PREGUNTAS ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE RIESGOS

CAUSAS PROXIMALES -Error humano

-Proceso deficiente

-Falla del equipo

-Factores del entorno

controlables -¿Cuál fue el error? Querer ganarse a los clientes prestando dinero.

-¿Cuál fue el error o etapa deficiente? Que se dan diferentes plazos y hay veces que ya no se cobra.

-¿Qué fallo? Que la manera de registrar el préstamo es un cuaderno

-¿Qué factores afectaron directamente el resultado?

La creencia que se tiene respecto a la satisfacción del cliente.

No se presta mercancía para no afectar el inventario.

Satisfaciendo al cliente de otra manera.

No prestar ya a los clientes que no pagan.

Realizar los registros en un programa de cómputo.

No dar más préstamos porque no es lo más viable.

POR QUÉ PASO ESTO El poder ofrecerle un servicio extra al cliente.

¿Qué podría hacerse para prevenir la falla del proceso?

Informarse sobre otras formas de satisfacer al cliente.

MERCADOTECNIA

NIVEL DE ANÁLISIS POSIBILIDADES PREGUNTAS ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE RIESGOS

CAUSAS PROXIMALES -Error humano

-Proceso deficiente

-Falla del equipo

-Factores del entorno

controlables -¿Cuál fue el error? No conocer a los clientes vitales.

-¿Cuál fue el error o etapa deficiente? El sistema de publicidad por volanteo.

-¿Qué fallo? No se utiliza la maquinaria (fotocopiadora, scanner) para hacer la publicidad

-¿Qué factores afectaron directamente el resultado?

Solo la administradora conoce a los clientes potenciales.

La empleada no sabe que publicitar es una tarea que también tiene que hacer.

No se entrega publicidad a los clientes potenciales y por consiguiente no se enteran de las promociones.

Que la administradora hable con la empleada y le explique quienes son los clientes potenciales.

Buscar otras técnicas publicitarias.

Si se cuenta con las herramientas para hacer la publicidad a un menor costo, realizarlas en la misma papelería.

Empezar a realizar publicidad entre los clientes potenciales que visiten la papelería.

POR QUÉ PASO ESTO Por usar la técnica de volanteo que recibe cualquier persona y la mayoría de veces lo reciben personas que van de paso.

¿Qué podría hacerse para prevenir la falla del proceso?

Buscar a los clientes potenciales y entregarles a ellos la publicidad porque así tendremos más seguridad de su visita.

SERVICIO (PRODUCCIÓN)

NIVEL DE ANÁLISIS POSIBILIDADES PREGUNTAS ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE RIESGOS

CAUSAS PROXIMALES -Error humano

-Proceso deficiente

-Falla del equipo

-Factores del entorno

controlables -¿Cuál fue el error? Falta de capacitación.

-¿Cuál fue el error o etapa deficiente? No hay estándar de servicio, ni una meta de venta.

-¿Qué fallo? Puede haber cobro erróneo por la sensibilidad del láser.

-¿Qué factores afectaron directamente el resultado?

Tardanza

Expresiones desagradables por parte de la empleada.

Falta de capacitación.

Capacitar a la empleada sobre los precios de los productos, las características del producto.

Poner tiempo de duración del cliente, contratar a un ayudante más.

Poner más a tención al momento de escanear los productos.

Manejar tiempos de atención al cliente.

Ser más amables y carismáticos con el cliente.

POR QUÉ PASO ESTO Por la falta de capacitación del personal. ¿Qué podría hacerse para prevenir la falla del proceso?

Dar capacitación y hacer un manual de atención al cliente.

NIVEL DE ANÁLISIS POSIBILIDADES PREGUNTAS ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE RIESGOS

CAUSAS PROXIMALES -Error humano

-Proceso deficiente

-Factores del entorno

controlables -¿Cuál fue el error? La empleada no exigió capacitación, y la administradora no creyó conveniente capacitar por la alta rotación de personal que se tiene.

-¿Cuál fue el error o etapa deficiente? No contar con manuales de operación.

-¿Qué factores afectaron directamente el resultado? Llevar a cabo las tareas sin un procedimiento.

Desinterés por parte de la dirección.

POR QUÉ PASO ESTO Por que la administradora no capacito a la empleada y por consecuencia la empleada no sabe todas las características de los productos y ofrece un servicio al cliente limitado. ¿Qué podría hacerse para prevenir la falla del proceso?

Dar capacitación, crear manuales de operación.

RECURSOS HUMANOS

CONCLUSIÓN: Es necesario contar con manuales para que a la hora que surjan dudas por parte de la empleada y no se encuentre la administradora para resolverlas, sepa la manera de actuar y no pierda tiempo ni que los clientes lo pierdan. Fomentar el compromiso de la empleada por su trabajo, generando un sistema de recompensas adecuado para motivar su desempeño y sea mucho más productiva, además comunicarle los resultados que se obtienen de su trabajo.

QFD / Casa de la Calidad (Mizuno)

PRECIOS BAJOS EVITAR ESPERA DEL CLIENTE CORDIALIDAD, AMBIENTE AGRADABLE GARANTÍA EN CASO DE DEFECTOS SE CUENTA CON EXTENSA VARIEDAD DE PRODUCTOS. CONOCIMIETO DE PRODUCTOS Y TENDENCIAS UBICADA EN UNA ZONA CONURRIDA DESCUENTOS EN REGRESO A CLASES Y FECHAS CONMEMORATIVAS

F -> FUERTE

M -> MEDIA ±

D -> DÉBIL

ECONÓMICO F-F F F F F F F PRECIOS BAJOS

RÁPIDEZ F-F F F F EVITAN ESPERA DEL CLIENTE

CORTESÍA F F-F F F F GENERAN CONFIANZA

VALIDACIÓN DE GARANTÍA F F-D F F F F NO CAMBIAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS

VARIEDAD DE PRODUCTOS F F F F F-F F F CUENTAN CON EXTENSO SURTIDO

ASESORÍA Y CONSEJOS F F F F F-M+ F COMENTAN SU PUNTO DE VISTA

UBICACIÓN CONVENIENTE F F M+M+ F UBICADA EN UNA ZONA CONCURRIDA

DESCUENTOS Y PROMOCIONES F F F F F-D NO HACEN DESCUENTOS NI PROMOCIONES

• NO ES NECESARIO MEJORAR LOS PRECIOS BAJOS, SINO SEGUIR CON EL MANEJO DE PRECIOS ACCESIBLES.

• ATENDER AL CLIENTE QUE LLEGUE EN PRIMER LUGAR

• SALUDAR CORDIALMENTE, ESTABLECER MECANISMOS PARA ACEPTAR SUGERECIAS.

• IDENTIFICAR A NUESTROS PROVEEDORES PARA SABER QUE CARACTERÍSTICAS TIENEN LOS PRODUCOS QUE VENDEREMOS.

• SEGUIR VENDIENDO ARTÍCULOS DE MERCERÍA, RECARGAS TELEFÓNICAS, DULCES, REGALOS Y MEJORAR EL SERVICIO DE INTERNET, ESCÁNERS E IMPRESIONES Y VENTA DE SUMNISTROS DE CÓMPUTO.

• SATISFACER AL CLIENTE EN TIEMPOS, CON UN AMBIENTE AGRADABLE, ILUMINACIÓN SUFICIENTE Y ADECUADA.

• SALUDAR CORDIALMENTE AL CLIENTE, GANAR EL APRECIO DE LOS NIÑOS Y LA CONFIANZA DE LOS PADRES YA QUE ELLOS SON LOS DE LA ÚLTIMA DECISIÓN.

• CONTAR SIEMPRE CON MONEDA FRACCIONARIA PARA DAR CAMBIO.

• HAGA DETALLES A CLIENTES FRECUENTES

• PROMOVER SISTEMA DE APARTADO PARA REGALOS.

Rediseño del FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Precios accesibles

• Variedad amplia de productos

• Basta cartera de clientes frecuentes

• Ubicación óptima

• Promociones rentables

• Variedad de servicios (copias, escáner, búsquedas en internet, impresiones)

• Proveedores accesibles

• Nivel de ventas satisfactorio • Convenios con escuelas para promoción

• Abrir nuevas sucursales

• Ampliar el local inicial de la papelería

• Incluir más servicios (ciber)

• Ampliar la cartera de clientes frecuentes y potenciales

DEBILIDADES AMENAZAS

• Suciedad en el local

• Falta de organización de las actividades

• No se establecen objetivos diarios, además de mediano y largo plazo

• Acumular mercancía excedente, potencial para convertirse en merma

• Latente rotación de personal • Crecimiento de la competencia sin ser percibida

• Accidentes por falta de medidas de seguridad

• Programas del gobierno de útiles gratis

• Ruido de los negocios vecinos

CONCLUSIÓN: Hemos observado que la relación con la competencia no existen tantas desventajas en la papelería ni riesgos latentes, sin embargo es necesario estar al pendiente de los movimientos de las nuevas papelerías, y al interior de la nuestra renovar información contable cada dos meses para llevar un control y saber si se está viendo afectada por la competencia.

PRE-PROPUESTA

Matriz Base (Genichi Taguchi)

S = Sí N = No Espacios en blancos = no hay características en esa letra.

CARACTERÍSTICAS

Conceptos A B C D E Resultados

Buena organización de anaqueles N N S N

Teniendo sólo un 25% dentro de lo requerido, recomendamos tomar medidas para convertir las No en Sí y facilitar el servicio al cliente

Registro de entradas y salidas del inventario S S S N

Recomendamos a la gerente realizar el inventario cada 3 meses.

Condiciones de iluminación N N N

En este concepto es forzoso cambiar los No por Sí ya que la iluminación es importante para la visibilidad en el almacén y para ahorrar dinero con respeto de los focos ahorradores.

Tipos de anaquel S N S S N En este momento se está en procesos (con avances de un 40%) de cambiar las no por sí.

Condiciones de limpieza S S N N N Se tiene la convicción y se esta en proceso para cambiar las no por sí ya que esto es necesario para brindar una buena imagen al cliente.

Acomodo estratégico de los productos N N S S

En esta categoría reduciremos expectativas ya que no contamos con las instalaciones necesarias (en tamaño) para acomodar los anaqueles. Ésto hasta que se reúnan los recursos necesarios para agrandar las instalaciones.

• Buena organización de anaqueles

A) Categorizados.

B) Que tengas fácil acceso a los productos.

C) Que los productos sean visibles.

D) Suficiente espacio.

• Registro de entradas y salidas del inventario

A) Que sea cuantificable.

B) Que sea organizado.

C) Que sea de fácil acceso.

D) Que tenga un tiempo establecido (Cada 3 meses).

• Condiciones de iluminación

A) Iluminación potente.

B) Que la luz abarque todo el espacio.

C) Que tenga focos ahorradores.

• Tipos de anaquel

A) Que sean espaciosos.

B) Que estén limpios.

C) Que sean adecuados para los tipos de productos que se colocarán.

D) Que tengan altura adecuada (2 M).

E) Que tengan como complemento una escalera para facilitar el acceso.

• Condiciones de limpieza

A) Que huela bien.

B) Que la basura esté en su lugar (bote de basura).

C) Que limpien el polvo constantemente.

D) Que limpien los estantes.

E) Que los productos estén libres de polvo.

• Acomodo estratégico de productos

A) Stock de productos.

B) Que organicen por giro de venta.

C) A su vez que organicen por productos más vendidos.

D) Que se tenga un código por tipo de productos.

CONCLUSIÓN: Este modelo nos ayudó a identificar cuáles son las características esenciales que debe contener la logística de la papelería, es decir, cómo debe ser el acomodo de los productos, cuál su cantidad, cómo estarán distribuidos en anaqueles, cómo llevar el registro de entradas y salidas, etc., todo con el fin de generar un diseño inicial del sistema de servicio que se puede implementar en el local para optimizar los recursos materiales y humanos, además de aprovechar al máximo el tiempo y otorgar al cliente un servicio eficaz y eficiente.

Matriz de Rediseño

(Por área funcional)

MERCADOTECNIA

Tipificación del problema

Eliminar

Incrementar

2. La publicidad en días festivos

Modificar

3. El acomodo de la mercancía y estantería para que sea más atractiva al público

1. No cuenta con estacionamiento para que los proveedores se acerquen a la papelería

2. Su publicidad la realiza a través de volanteo, no enfocándose a su nicho de mercado, sino que la entrega a cualquier persona que pasa por el local.

3. Latente problemática de competencia ya que se han instalado 2 nuevas papelerías cercanas a la zona del local.

Reducir

2. Al segmento de mercado para identificar a su nicho.

3. Reducir el tiempo de atención al cliente.

Crear

2. Publicidad exclusiva para el segmento de mercado.

3. Promociones para clientes frecuentes

Implementar

1. Señalamientos para reservar un espacio exclusivo para clientes y proveedores.

2. Nuevas estrategias de publicidad como una lona grande en la avenida principal ubicada de la esquina (Av. 8 de julio) y volantear a las afueras de las escuelas aledañas a la zona.

Recursos Humanos

Tipificación del problema

Eliminar

1. La improvisación en el reclutamiento

Incrementar

Modificar

4. El horario de los empleados, para que establezca un tiempo de capacitación

1. No tienen un proceso de reclutamiento definido.

2. No cuentan con manuales físicos de operación, sólo se le habla de los procesos y se le explican los procedimientos a los trabajadores.

3. No cuenta con un reglamento interno físico.

4. No dio capacitación a sus empleados

Reducir

Crear

1. Proceso de reclutamiento específico señalando las características que deben de tener los aspirantes al trabajo haciendo un análisis y una descripción de puestos.

2. Los manuales escritos para los empleados

3. El reglamento interno

Implementar

1. Análisis de puestos y descripción de puestos para tener una base al momento de contratar.

4. La capacitación necesaria al personal

Servicio (Producción)

Tipificación del problema

Eliminar

Incrementar

1. la supervisión del personal

3. la capacitación de los empleados

Modificar

1. las reglas dentro del local

4. el espacio con el que cuenta el local

1 Distracción constante del personal

2. Manufactura de manualidades en el espacio de atención

3. El personal no conoce completamente los precios de los productos

4. Falta de espacio y limpieza.

Reducir

4. la cantidad de materiales que menos se venden, en el área de ventas, y moverlos a la bodega

Crear

2. un área adecuada para la elaboración de manualidades

Implementar

1. los estímulos a los empleados eficientes

2. un horario específico para la elaboración de manualidades

3. los estímulos a los empleados eficaces

Finanzas

Tipificación del problema

Eliminar

Incrementar

Modificar

1. Aplazamiento de pago sólo a personas de confianza

Reducir

1. el aplazamiento de pago, de forma que los clientes se acostumbren a pagar a la hora de comprar

Crear

Implementar

Administración

Tipificación del problema

Eliminar

Incrementar

Modificar

1. Falta de cultura organizacional.

Reducir

Crear

1. Un logotipo que los distinga de la competencia

Implementar

1. Delimitar una filosofía de trabajo y un ambiente satisfactorio.

CONCLUSIÓN: En primer lugar, para satisfacer las necesidades de marketing, es necesario investigar el mercado, contar con lonas publicitarias, investigar a la competencia, mantener promociones, enfocarse a clientes vitales y buscar estrategias de publicidad.

Además nunca se debe prescindir de la capacitación al personal, no sólo hacia las funciones de la papelería, sino prepararlo para que sepa responder a las situaciones externas, como robos, accidentes, ocasiones de peligros, incendios, etc.

También se necesita atacar directamente las deficiencias del personal, implantando una filosofía empresarial de “el cliente es primero”, reduciendo el tiempo de espera y evitando distracciones del personal. Además de asignar áreas especiales para la manufactura de manualidades y no estropear la atención para los clientes.

Establecer un límite entre las relaciones personales con las de trabajo, evitando consideraciones superficiales a clientes que puedan perjudicar las finanzas de la papelería. Antes de involucrar los bienes de la empresa con las relaciones personales sería conveniente ponderar si son acciones beneficiosas o perjudiciales.

Implantar una cultura organizacional que identifique las labores del personal, hacia qué debe actuar y llevarla a la práctica todo el tiempo, es la principal estrategia que la dirección debe llevar a la práctica para fomentar la mejora continua de su capital humano.

PROPUESTA

Trilogía de la calidad (Jurán)

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD

*Determinar quiénes son los clientes

-En cuanto al consumo de productos de papelería, impresiones, copiado y dulcería, los clientes son niños, adolescentes y jóvenes en su mayoría que cursan algún grado de escolaridad de los niveles básico, medio y superior.

-Los padres de familia también son clientes vitales ya que son los que acuden con la lista de útiles de sus hijos.

-Los adultos, y en especial las madres de familia ya que adquieren productos de mercería y regalos.

*Determinar las necesidades de los clientes

-Precios económicos / accesibles a la capacidad adquisitiva del cliente.

-Amplia variedad de productos.

-Cortesía en la atención que recibe.

-Rapidez en la atención.

-Garantía en los productos.

-Promociones y descuentos.

-Ubicación conveniente del local para su fácil acceso.

-Consejos y asesoría de compra.

*Desarrollar características del servicio y los productos que correspondan a las necesidades de los clientes

→ Servicio

-Amabilidad y cortesía en los empleados.

-Rapidez de respuesta y disposición de ayuda al cliente.

-Honestidad.

-Seguridad en el local.

-Accesibilidad y fácil contacto.

-Comprensión con el cliente.

-Apariencia adecuada.

→ Productos

-Durabilidad.

-Amplitud de surtido (marcas).

-Funcionalidad.

-Aplicar garantías.

-Seguridad de uso.

-Accesibilidad de precios.

*Desarrollar procesos capaces para producir las características anteriores.

-Surtir el inventario sólo con productos necesarios.

-Adquisición de mercancía a proveedores con renombre.

-Verificación del estado de los productos.

-Colocación de precios y etiquetas.

-Distribución estratégica en los estantes.

-Conocimiento certero de la existencia del producto y precios respectivos.

-Manual y reglamento simple de atención a clientes.

-Manuales de operación de impresoras, copiadoras y computadora y caja para cobro.

*Transferir los planes a las fuerzas operativas.

-Realizar una lista de proveedores principales y los productos que se le adquieren.

-Capacitar a empleados para que otorguen óptima atención al cliente.

-Calendarizar y seleccionar los productos a los que se aplicarán descuentos y promociones. *Evaluar el comportamiento real de los productos y el servicio

-Devoluciones de productos.

-Frecuencia de compra.

-Fidelidad a la marca.

-Comentarios positivos o negativos hacia el producto o el servicio que recibe el cliente.

-Críticas al comportamiento de los empleados.

-Asistencia de clientes continua.

-Recomendaciones de clientes a otras personas.

-Tiempo de recepción y atención al cliente.

-Seguimiento a los clientes (pos servicio).

-Satisfacción del cliente.

-Cantidad de ventas por tiempo estipulado.

*Comparar el comportamiento real con los objetivos del producto y servicio.

-Metas de ventas vs. salidas de productos reales.

-Funcionalidad del producto vs. devoluciones por fallas.

-Precios accesibles vs. estipulación de precios por parte de los proveedores.

-Pronta respuesta del trabajador vs. falta de capacitación y conocimiento de productos y precios.

-Empatía vs. estados de ánimo del trabajadores.

-Conocimiento del cliente vs. ignorancia de las necesidades del cliente.

*Actuar sobre la diferencia.

-Mediante el análisis de registros de ventas histórico, estipular un objetivo realista de la cantidad de productos a vender en un tiempo determinado.

-Inspeccionar que el producto llegue en óptimas condiciones antes de ponerlo a la venta para evitar la devolución de artículos defectuosos.

-Determinar un porcentaje de aumento de precio para obtener utilidad, equilibrando el precio que estipula el proveedor con la capacidad adquisitiva del cliente.

-Diseñar un plan de capacitación que reduzca el tiempo de espera en el servicio.

-Trabajar la inteligencia emocional de los trabajadores, invitándolos a ofrecer un servicio empático y otorgándoles recompensas por su óptimo desempeño.

-Investigación y entrevistas a los clientes vitales y potenciales sobre sus necesidades. *Establecer la infraestructura

-Contar con un local con las dimensiones adecuadas para el almacenamiento de los productos, la atención adecuada al cliente y la manufactura de manualidades.

-Tener un software y hardware especial para el cobro de productos y el control de inventarios de la papelería.

-Línea telefónica.

-Contar con internet.

-Establecer un sistema eléctrico que cubra las necesidades de los equipos (impresora, copiadora, computadora).

*Identificar los proyectos de mejora

-Capacitación al personal, al inicio de la contratación durante dos semanas como tiempo mínimo.

-Control de inventarios, registro de entradas y salidas, y cierre calendarizado cada 4 meses para conocer lo que se tiene y lo que se va a necesitar.

-Promoción y publicidad, mediante la colocación de lonas afuera de las escuelas de la zona y en las principales calles aledañas a la papelería, sobre todo en la avenida 8 de Julio.

-Establecer metas cuantitativas específicas de ventas mensuales y comunicar los resultados al personal.

-Realizar retroalimentación en tiempos determinados, cuando se cumplan objetivos o no se lleve el trabajo de la manera esperada para así mejorar o cambiar conductas.

-Motivar al personal.

-Limpieza del local y depuración de elementos obsoletos.

*Establecer los equipos para los proyectos

-Sólo es un equipo conformado por la administradora y la empleada para la realización de los proyectos para la mejora de la papelería.

*Proporcionar recursos a los equipos, formación y motivación para:

→ Diagnosticar causas

→ Fomentar remedios

→ Establecer controles

→ Conservar beneficios

-Sistema de cómputo con software administrativo y contable.

-Uniforme distintivo para las empleadas.

-Contratación de especialistas para planear un sistema adecuado de promoción y publicidad.

-Productos de higiene y limpieza.

-Sistema de recompensas para la empleada.

CONCLUSIÓN: Se subestima demasiado la cuestión administrativa, creyendo que es innecesario el planear y programar actividades que desarrollen el potencial productivo de la papelería. En lugar de ser una administración proactiva, se deja llevar por las situaciones que vayan surgiendo, es decir, son reactivos y los problemas los atacan en lugar de prevenirlos.

Círculo Deming

PLANIFICAR

Actualmente la papelería no cuenta con objetivos bien establecidos, existe una noción de lo que se quiere llegar a logar mas no se planea cómo hacerlo ni se lleva un control.

• Definir objetivos por área funcional

ADMINISTACIÓN

Llevar un control cada mes de los inventarios para tener siempre disponible el producto que busca al cliente.

Ampliar en un plazo de 6 meses las instalaciones evaluando con ayuda de un experto las posibilidades en cuanto a la extensión de la finca y así contar con más espacio en donde colocar estanterías.

Establecer en un plazo de 5 años una nueva sucursal en el local comercial propiedad de la dueña.

RECURSOS HUMANOS

Crear en un plazo de 3 meses un sistema de capacitación que reduzca el tiempo perdido por el empleado al aprender sobre la marcha .

FINANZAS

Ajustar los precios de los productos anualmente en base a la situación económica del cliente y del precio fijado por proveedores.

MERCADOTECNIA

Contar en 2 meses con un nombre y logotipo que ayuden a la creación de la identidad visual corporativa.

SERVICIO

Dentro de la capacitación de nuevo personal destinar una semana para enseñar al empleado a dar un servicio rápido y brindarle al cliente atención personalizada.

• Problemas a resolver por orden de importancia

1. Ausencia de un proceso de capacitación. (Recursos humanos)

2. Desconocimientos de los precios de los productos por parte del personal. (Recursos humanos)

3. Inexistencia de manuales físicos de operación. (Recursos humanos)

4. Falta de identidad corporativa. (Administración)

5. No se cuenta con un reglamento interno (Recursos humanos)

6. Falta de espacio y limpieza. (Producción)

7. Publicidad mal enfocada. (Merca)

8. Se desconoce a la competencia. (Merca)

9. Aplazamiento de pago a personas de confianza. (Finanzas)

10. Distracción constante del personal. (Servicio)

11. No tienen un proceso de reclutamiento definido. (Recursos humanos)

12. Manufactura de manualidades en el espacio de atención al cliente. (Servicio)

13. No cuenta con estacionamiento para proveedores. (Mercadotecnia)

• Acciones de mejora

1. Capacitar al personal actual y crear un modelo para entrenar a futuros empleados brindándoles las habilidades necesarias para realizar sus tareas.

2. Asegurar que el empleado utilice el sistema de PUNTO DE VENTA para facilitar la identificación de los precios de los productos y así reducir el tiempo perdido en la búsqueda de los mismos.

3. Redactar un manual de operación que le indique al empleado los pasos a seguir para hacer sus tareas.

4. Modificar el nombre actual de la papelería y dotarla de logotipo para fomentar la creación de una imagen corporativa que la distinga de la competencia y ayude a que el empleado se sienta identificado con su trabajo y a que los proveedores la reconozcan con facilidad.

5. Redactar un reglamento claro y en físico sobre el comportamiento que debe manifestar el empleado durante su jornada.

6. Mantener el orden de los productos conforme entran y salen de la papelería.

7. Definir el nicho de mercado al que se tiene que dirigir la publicidad para que esta tenga éxito en la atracción de nuevos clientes.

8. Ubicar a su competencia directa, analizar la manera en que funciona y diseñar métodos para adquirir ventaja competitiva.

9. Ser imparcial a la hora de cobrar por las ventas, evitar fiar a pesar de la relación que se tenga con el cliente.

10. Comunicar al personal la importancia de atender al cliente en el momento en que llega al establecimiento.

11. Especificar un proceso de reclutamiento basado en un análisis y descripción del puesto que vaya de acuerdo a las necesidades del cliente.

12. Destinar un área especial para elaborar manualidades, distinta al mostrador al que tiene acceso directo el cliente.

13. Contar con un señalamiento especial para reservar el estacionamiento sólo para proveedores.

HACER

Implementar las acciones de mejora para conseguir una mejora significativa en la productividad del negocio así como fijar un control de las actividades que se estén llevando a cabo para realizar ajustes si es necesario.

• Mecanismos de control

1. Evaluar mensualmente a los empleados, sus conocimientos sobre los productos y los precios existentes.

2. Durante la capacitación del empleado llevar un registro de las veces que necesita revisar el precio de un producto.

3. Hacer una evaluación final al terminar la capacitación del empleado y repetirla mensualmente para cerciorarse de que realice sus actividades según lo estipulado

4. Preguntar al cliente interno y externo si percibe algún cambio en el ambiente de la organización.

5. Aplicar sanciones al incumplimiento del reglamento.

6. Registrar las entradas y salidas de los productos usando un sistema de folios.

7. Llevar un registro de los clientes, la frecuencia con la que compran. los productos que se llevan y las razones por las que van a la papelería.

8. Hacer sondeos como cliente misterioso en las papelerías aledañas y registrar sus productos, sus precios y el servicio que ofrecen.

9. Implantar en la cultura organizacional la necesidad de ser objetivos y fríos en cuanto al cobro de los productos sin excepción alguna.

10. Añadir a la cultura organizacional que el buen servicio es el principal valor que ofrece la papelería.

11. Recibir asesoría referente a la forma en que se lleva a cabo el diseño y análisis de puestos para estandarizarlo y controlarlo.

12. Incluir una mesa de trabajo cercana al mostrador con todos los materiales y el espacio necesario para la producción de las manualidades.

13. Llevar un registro de horas pico de tráfico y otro sobre la hora en que los proveedores surten la mercancía para calendarizarlos e implantar un horario de recepción y así allá lugar disponible para ellos.

VERIFICAR

Durante el proceso de aplicación de las acciones de mejora y al finalizar las mismas se debe hacer un análisis de los resultados obtenidos mediante la definición de que es lo que se necesita y se quiere medir; es decir, el desempeño de la empleada mediante la retroalimentación, el tiempo de atención al cliente por medio de la funcionalidad del punto de venta, la satisfacción del cliente interno y externo, revisar si los clientes frecuentes se hicieron vitales y si se atrajeron antiguos clientes potenciales,

ACTUAR

Una vez verificados los mecanismos de control necesitamos observar los resultados y ver si es lo que queríamos lograr para rediseñar aquellos que no funcionaron y estandarizar los que nos fueron útiles. Los resultados que se esperan alcanzar son:

• Si el cliente interno está satisfecho la productividad aumentará y por ende el cliente externo recibirá un mejor trato (servicial, amable, con cobro correcto).

• Al seguir los pasos del manual de operaciones la atención que se brinde a los clientes será la misma siempre, evitando así el sesgo en el servicio y los productos.

• Efectiva capacitación de la empleada y de los futuros empleados a través de los manuales de operación sugeridos.

• El correcto uso del punto de venta agilizará el cobro propiciando a su vez un servicio rápido.

• Implantación de una base de datos sobre el comportamiento de los clientes y otra donde se incluya cada posible acción de cambio para tener una mejora contínua.

CONCLUSIÓN: Para lograr alcanzar los objetivos organizacionales es esencial planear las actividades que se llevaran a cabo para solucionar los problemas ya existentes atendiéndolos por orden de importancia. Por medio del círculo de Deming es más fácil visualizar el camino a seguir para la mejora de la empresa así como controlar los avances obtenidos y evitar así el re trabajo. Creemos que si se llevan a cabo las acciones de mejora se lograra un cambio significativo dentro de la papelería que contribuirá a su crecimiento y beneficiara tanto a los miembros de la organización como a los clientes.

Gemba (Masaaki Imai)

Estandarización

5 S’s (buen housekeeping)

Eliminación de mudas

Trabajo en equipo

Gerencia visual o transparente

Aumento del estado de ánimo

Círculos QC

Autodisciplina

Sugerencias

Gerencia visual:

En la Papelería Goku la administradora utiliza gerencia visual porque todo a su alrededor es observable y utiliza una estructura simple ya que no utiliza departamentalización ni se le asigna una tarea específica al empleado. A su vez la autoridad está centralizada en una sola persona.

Círculos de calidad:

Por el hecho de que solamente se cuenta con una empleada, al momento de tomar decisiones la administradora (dueña) no la toma mucho en cuenta y ella es la que toma las decisiones de la empresa por ello se dice que es centralizada.

Autodisciplina, sugerencias.

La administradora necesita motivar a su empleada pidiéndole sugerencias para la toma de decisiones y elevar su estado de ánimo mediante esa participación. De esta manera la gerente provoca que su empleada tenga mejoramientos en el entorno laboral y cree autodisciplina lo cual ayuda cuando la dueña tenga que salir de la papelería y la empleada se quede sola ya que esto pasa muy seguido, así la trabajadora sabría que decisiones tomar, cuales le competen y cuales son buenas o dañinas para la empresa.

Tiene que haber confianza y dinamismo entre gerente-empleado para que las sugerencias vayan de acuerdo con el objetivo de la empresa.

Eliminación de mudas

1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN

Se tiene sobre producción en cuanto a que según la mentalidad de la administradora se compran más artículos de los que se demandan para no “fallarle a sus clientes”. Por ejemplo en el área de regalos se tenían 15 rompecabezas de los cuales en un mes no vendió ninguno y continúan en las mismas condiciones de suciedad.

Esta muda se eliminara al hacer consiente a la gerente de que el hecho de “no fallarle” a sus clientes no tiene que ver con comprar todos los productos que se encuentra, si no, con investigar las necesidades del éste y comprar sólo lo necesario.

Se hará una investigación encuestando a los clientes y observando las comprar diarias que realizan.

2. MUDA DE INVENTARIOS

La muda de sobre producción provoca a su vez la muda de inventarios ya que éstos no reflejan movimiento, al no ser productos que los clientes demanden constantemente, este problema en el inventario es muy serio ya que en el almacén al ser muy chico (1 x 2 metros) no tiene la capacidad para guardar muchos objetos y muchos de ellos sólo acumulan polvo al no ser vendidos. Como ejemplo es el caso que ya mencionábamos anteriormente de los rompecabezas.

La muda se eliminará con base a las encuestas realizadas en la muda de sobre producción para conocer a conciencia las necesidades del cliente, teniendo en su almacén sólo los productos necesarios, a su vez se disminuirá el problema con el objetivo de la administración de ampliar su almacén para tener mejor organizados todos sus productos en existencia.

3. MUDA DE RECHAZO Y PRODUCTOS TERMINADOS

Ésta muda no es tan frecuente por lo tanto la administración no lo tiene cuantificado, sin embargo se menciona que en los pocos casos que se le devuelven productos defectuosos acepta cambiarlos por unos mejores, el costo en este caso sería el precio del producto, sin embargo, muchos de estos productos como por ejemplos plumas, marcadores, pinturas, entre otros se devuelven a los proveedores y no se tiene una pérdida por ello.

Esta muda se minimiza al verificar constantemente el estado de los productos en venta.

Se elimina la muda al cerciorarse del correcto funcionamiento del producto que se vende antes de entregarlo al cliente.

4. MUDA DE MOVIMIENTOS

Al no realizar las actividades correspondientes en el momento en que se deben hacer (en tiempos muertos) como limpieza, organización de productos, inventarios parciales, cortes de caja, pedidos a proveedores, etc. Al momento de tener horas pico (mucha venta) el trabajo se hará más tedioso, difícil y en ocasiones tardado por el hecho de no estar preparados y tener que hacer todas las actividades a la vez. Por ende la empleada se tardará más y estaría desmotivada por el cansancio que todo esto conlleva.

La muda se eliminaría al poner horarios correspondientes para realizar las actividades y así estar motivados para atender a los clientes.

5. MUDA DE PROCESAMIENTO

En la empresa no se cuentan con manuales operativos, ayudas visuales ni con ningún tipo de ayuda para saber el cómo se deben realizar las actividades, tampoco se les da capacitación a los empleados que ingresan a la empresa, esto genera que el servicio no sea igual en todo momento al no tener estandarizados sus procedimientos y traería como consecuencia que cuando no esté la administradora la empleada no sabría cómo operar y no tiene en que basarse para saber cómo reaccionar.

Se elimina la muda dando capacitación a la empleada actual y empleados que puedan ser de nuevo ingreso, al mismo tiempo se le entregarán manuales para que conozca los procedimientos y pasos de los procesos, y se colocaran ayudas visuales a los aparatos más difíciles de utilizar; a su vez para poder realizar esto es necesario antes estandarizar los procesos y lo plasmas en manuales.

6. MUDA DE ESPERA

Al estar brindando atención a una cierta cantidad de clientes, otros tantos se podrían sentir ignorados y tendrían mucho tiempo de espera mientras se atiende a los demás, aunque esto pasa muy eventualmente si llega a perjudicar.

Para eliminar esta muda, nos podemos basar en la muda de movimientos y organizar los tiempos correctamente. Otra opción sería contratar a un nuevo empleado ya sea de tiempo completo o sólo en temporadas altas.

7. MUDA DE TRANSPORTE

Tenemos un posible problema con los proveedores al no tener espacio suficiente ni un lugar determinado para estacionarse, sin embargo esto no se ha visto reflejado negativamente en cuanto a ganancias o relaciones malas con los proveedores, ya que los proveedores cumplen con las entregas correctamente.

LAS 5 S’s

1. SEIRI

Se debe identificar los elementos que son necesarios en la papelería, los productos que son requeridos por los clientes y eliminar los que se vuelven obsoletos y no demandados.

Destinar un tiempo específico semanal o mensualmente para poner en orden los papeles y componentes del local para depurar lo inútil, dejando espacios libres e incrementando la flexibilidad en el área de trabajo.

En la papelería se cuentan con demasiados productos para ofrecer al cliente, expuestos su gran mayoría en las paredes, vitrinas y el techo, dando la impresión de desorden. Se podría almacenar una parte de dichos productos dentro del almacén y paulatinamente ir extrayendo lo que se va necesitando.

2. SEITON

Una vez electos los productos que son necesarios y eliminados los inútiles, se necesita ubicar los espacios donde se distribuirán para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo de los empleados.

Es importante contar con un anaquel especial para colocar los productos mayormente vendidos y de uso constante.

Tener un área específica para los objetos personales y así no se revuelvan con las cosas de venta.

Contar con áreas designadas (paredes, pisos o estaciones de trabajo), ponerles una marca o señalamientos para ubicar cada giro de venta y establecer el número máximo de objetos que se colocarán en cada una.

Además, se debe tener un espacio específico para que se realicen las manualidades y no quiten espacio a las empleadas para cumplir con sus funciones y que los clientes tengan una grata percepción.

3. SEISO

La limpieza del polvo que se acumula en los anaqueles y en los productos debe ser constante, ya que esto puede originar también otros problemas, como de salud en los empleados, desagrado de los clientes, etc.

Por lo general todos los días se barre y trapea el piso, sin embargo es necesario asear todos los rincones para evitar el acumulo de gérmenes.

También es importante contar con ventilación óptima, que implica abastecimiento de aire, reducción del calor y refrescar el ambiente para gozar de un ambiente de trabajo cómodo.

4. SEIKETSU

En esta situación consideramos que las empleadas deberían utilizar una prenda distintiva a la imagen corporativa de la papelería, como una playera con el nombre de la misma, además de contar con zapatos cómodos e higiene en su persona.

El orden y la limpieza del local debe ser adecuada, donde la disciplina de las empleadas toma un papel importante para prevención de riesgos, sin olvidarnos que para ello se debe adquirir equipo contra incendios y primeros auxilios, además de la colocación de letreros para salidas de emergencia.

Es importante que la administradora tome en cuenta su capital humano, otorgándole días de descanso, evitando así las ausencias por enfermedades, agotamiento y accidentes.

5. SHITSUKE

En esta fase tanto la administradora como sus empleadas deben tener autodisciplina cumpliendo con el hábito de aplicar en todo momento las 5 S’s y adoptarlas como una filosofía empresarial.

Implantar esta filosofía implica cambiar la tendencia de acumulación de cosas innecesarias en la papelería, realizar limpieza del local continuamente y tener ordenados todos los productos que ofrecen a sus clientes. También la limpieza e higiene de las personas que ahí laboran es de vital importancia para crear una buena impresión.

Vencer la resistencia al cambio se logra a través de la capacitación al personal y siendo auto disciplinado para mantener y mejorar todos los días, ya que al ser una pequeña empresa resulta un tanto menos complicado aplicar cambios necesarios y positivos para toda la organización.

Estandarización

Es necesario que la gerencia analice los procesos que son esenciales dentro de su servicio, como el buen trato al cliente (realizar un protocolo de servicio al cliente), los procesos para brindar productos en óptimas condiciones como la copiadora, computadora, enmicadora, engargoladora, caja registradora, etc., una vez que se acuerdan protocolos y pasos a seguir para un servicio y uso correcto, se estandarizan, se dan a conocer a los empleados y se colocan ayudas visuales en las máquinas.

Operación de los trabajadores

Administradora:

Abrir y cerrar la papelería en conjunto con la ayudante.

Supervisa las actividades de la ayudante de mostrador y cualquier anomalía que haya en la papelería para así poder solucionarla.

Atender las quejas de clientes externos e internos y formar un ambiente agradable con ellos y la empresa.

Conoce todos los productos y sus características.

Realiza las actividades administrativas, financieras y fiscales, como reclutamiento, contacto con proveedores, pago de impuestos, cortes de caja, inventarios de almacén, registro contable.

Ayudante de mostrador:

Abrir y cerrar la papelería en conjunto con la administradora.

Recibir al cliente cordialmente.

Conocer los productos para así poder dar un servicio al cliente con asesoramiento.

Cobro de venta de productos.

Limpieza de mostrador, anaqueles y productos.

Información

La información que le proporciona la administradora a la empleada es:

• Horario (entrada 7:55 a.m y sálida 8:00 p.m)

• Les pide que avisen en caso de que se vayan a ausentar y si no avisan las sanciones que recibirán, como la confiscación del pago del día en que se ausenten.

• Les indica que no deben hacer uso del celular, internet, o recibir visitas y/o llamadas (con excepciones).

• Les indica los precios de los productos pero muy general de una manera rápida.

• Explica el acomodo de los productos y como realizar cada una de las actividades.

• Instruye sobre el uso de herramientas como caja registradora, celular para recargas, calculadora, copiadora y ampliaciones y reducciones, enmicadora, engargoladora, encuadernado, escáner, impresora, computadora.

Equipo

En la empresa solamente se cuenta con una empleada y por ello el equipo es solamente con ésta y con la gerente. El equipo se forma con ayuda de los círculos de calidad.

Productos y servicios

Estos son los productos y servicios que proponemos debe tener la papelería para ofrecer un servicio muy satisfactorio a los clientes.

Surtido de listas de precios.

Copias a color y blanco y negro.

Forrado de cuadernos y libros.

Engargolado.

Enmicado.

Encuadernado.

Ampliaciones y reducciones.

Envoltura y venta de regalos (juguetes, peluches, maquillaje, entre otros).

Internet (computadoras)

Impresiones y escáner.

Venta de artículos de mercería.

Venta de golosinas.

Venta de artículo para fiestas (globos, serpentina)

Gerencia de calidad y seguridad

Gerencia de calidad

En este aspecto la Papelería Goku debe empezar de cero, desde aclarar conceptos hasta implementarlos, la gerente tiene que darse cuenta de la importancia de cada actividad por más pequeña que sea ésta, ya que influye en la decisión final del cliente.

Se tiene que generar conciencia que la calidad no solamente es vender un producto en óptimas condiciones, si no que la calidad conlleva todo un proceso para generar mayores utilidades, minimizar desperdicios, atender al cliente de la mejor manera y mejorar en todos los sentidos.

Gerencia de seguridad

Para garantizar la seguridad de la papelería debe implementar medidas como lo son:

- Colocar un pequeño extintor cercano a la pared dónde se encuentran los contactos eléctricos y las conexiones la maquinaria (computadora, fotocopiadora, impresora, etc.)

- Reacomodar la estantería haciendo un pasillo central más amplio para agilizar la movilidad y poder poner señalamientos de una ruta de evacuación.

- Identificar riesgos que se tienen en el trabajo (cortaduras y posibles quemaduras), conseguir los materiales de curación para dichos riesgos y brindarle a los empleados información por parte de expertos sobre cómo tratar y reaccionar en caso que ocurran dichos accidentes.

Administración de costos

Lo que se tiene que hacer para administrar los costos es…

Estimar los costos:

Futuros: Luz, agua, teléfono, internet.

Inversión: equipo de cómputo, equipo de oficina.

Oportunidad: Sueldos

Presupuestar los costos:

Materia prima (manualidades) y productos: escolar, papeles, cómputo, dibujo, didáctico, bolígrafos, etc.

Mano de obra (manualidades).

Evaluar costos:

Control de calidad

Gastos de Administración

Costo de venta: Publicidad

Mantenimiento: Máquinas de oficina y Equipo de Computo

Costos para combatir la contaminación: Botes de basura.

Costos financieros.

Otros costos: Artículos y productos de limpieza en general, Botiquín de Primeros Auxilios, Extinguidor para Extintor.

Gerencia logística

Al tener la papelería un local de pequeña dimensión debe tener en el área de ventas, vitrinas que cuenten solo con la mercancía que los clientes más buscan y lo más llamativo, y en el área de trabajo deben colocar en los estantes los materiales más grandes y lo menos solicitado por los clientes.

La distribución del espacio debe ser adecuada para el tamaño con el que cuenta el área, así que debería haber una rotación tanto de productos como de sus respectivos estantes hacia la bodega, ya que hay algunos que tienen exceso de material que no se ocupa o que tarda mucho tiempo en venderse.

En específico, acerca de la mercería, los listones tardan mucho tiempo en venderse así que sería correcto tener tan solo unos cuantos metros de cada tipo de listón en el área de ventas y mover todo lo que no se vende a la bodega. También es correcto sacar la mercancía que se vende en días festivos solo en esas fechas y posteriormente guardarlas en la bodega.

Administración de utilidades

Al tener un 10% de utilidad neta se prevé que de esa utilidad, un 50% se invierta en re-surtir los productos cada tiempo determinado y el otro 50% se ahorra para que se vaya acumulando y poder invertir ese dinero en la mejora de la infraestructura que es uno de los objetivos de la gerencia, ampliar el local.

CONCLUSIÓN: El Gemba, en japonés significa “lugar real”, es aquel en el cual se desarrollan, producen y venden productos y servicios de una empresa, por lo tanto este modelo nos ayuda a identificar cuál es la realidad de procesos que vive la papelería, cómo se desenvuelve en el mercado y cuál es la reacción del cliente.

Mediante este recurso se especificaron punto a punto los procesos, procedimientos, actividades y tareas que la papelería debe implementar para la mejora contínua y la optimización de los recursos.

CONCLUSIONES

Al realizar el análisis de la Papelería Goku llegamos a varias conclusiones, las cuales describimos enseguida.

a) Ana Karen Bazail Wong: Al aplicar la teoría vista en clase, entiendo que es de suma importancia conocer y comprender a fondo todos los modelos de calidad para poder aplicarlos en una empresa y atacar los distintos problemas de cada área funcional y los generales, se tiene que empezar por lo esencial que es conocer realmente el concepto de calidad y todo lo que éste conlleva. Es necesario estar conscientes de que nos genera grandes pérdidas tanto cualitativas como cuantitativas y tenemos que ver la manera de evitarlas llegando al meollo de cada uno de estos conflictos, analizando qué es lo que realmente está ocasionando las decisiones y actividades mal enfocadas para atacarlas.

b) Aidee Fabiola Quintero Lara: Finalmente después de hacer una revisión tan detallada de la empresa puedo decir que normalmente las personas subestiman mucho las actividades pertenecientes a la administración. Las ciencias administrativas se crearon por una razón y esa razón es asegurar el buen funcionamiento de las cosas por lo que cualquier empresa debe planificar, organizar, dirigir y controlar. En el caso de la papelería el principal factor que impide su crecimiento es la decadencia de la dirección que opera empíricamente y que no se ha instruido en temas administrativos; no es necesario que curse una licenciatura pero si necesita formalizar y ampliar sus conocimientos de comerciante que le han funcionado medianamente hasta el momento.

c) Janeth Rodríguez Aguilar: La papelería es un buen negocio ya que cuenta con una amplia gama de productos y tienen buenos proveedores, lo que hace que la mercancía nunca falte, de manera que el cliente nunca se va con las manos vacías, el cual es el objetivo de la empresa según la dueña. Aun así tiene algunos problemas que se pueden solucionar siempre y cuando la administradora tenga la intención de mejorar. El primer punto que debe tratarse, es en cuanto a la administración, la dueña hasta el momento ha hecho las cosas de forma que funcionan pero no las hace correctamente, si ella ve la realidad de su situación y pone manos a la obra el negocio puede crecer sin ningún límite, lo que se necesita es que ella se informe acerca de cómo administrar su propio negocio, y adquirir conocimientos sobre calidad para que ella pueda transmitírselos a sus empleados y asistentes.

En segundo lugar, el espacio del local es muy pequeño para toda la mercancía en existencia, así que debería ampliarlo para que el cliente tenga una mejor expectativa del lugar.

Y en tercer lugar, los empleados necesitan conocer la filosofía de la empresa, los objetivos, y varias cosas que van de la mano con el primer punto, ya que si la administradora no sabe dirigir, los empleados no sabrán como hacer correctamente su trabajo. Si se cumple con todas las sugerencias planteadas en este trabajo, la administradora tendrá un mejor control de su negocio y podría expandirlo como ella desea.

d) Alejandra Ruvalcaba González: Ahora que llegamos al término de un trabajo de investigación, puedo determinar que el problema inicial se encuentra en la dirección de la papelería, ya que no conoce muchos de los conceptos que te llevan a mejorar los procesos y evitar errores, defectos y mermas que pueden ser vitales para el desarrollo de una microempresa. El diseño e implementación de una filosofía empresarial haría que todos los procesos, procedimientos, actividades y tareas influyan en el sentido de pertenencia para la empleada y la misma dueña, ya que al identificarse al cien por ciento con los objetivos y metas reales que fijen para la papelería el trabajo se presentará de una manera amena, sencilla, eficaz y eficiente, para así transmitir hacia sus clientes el gusto por atenderlos día a día, fijando esto como un paso delante de la competencia de la zona.

e) Tatiana Ixchel Sahagún Sánchez: Al terminar el análisis de la papelería “Goku” me queda claro que de la gerencia surgen la mayor parte de los problemas del negocio, hasta el día de hoy la papelería aparentemente ha operado de manera satisfactoria cumpliendo con las expectativas de su dueña pero aun así el crecimiento del negocio ha encontrado varias barreras que mediante nuestra propuesta buscamos ayudar a derribar. Estas barreras han surgido en su mayoría por la falta de conocimiento del concepto de calidad el cual una vez comprendido y adoptado contribuirá a una mejora real de la situación del negocio.

f) Cristina Guadalupe Velázquez Estrada: Al colaborar en el análisis de la papelería Goku puedo decir que los modelos aplicados para mejorar los procesos de la empresa son de gran utilidad ya que con ellos te puedes dar cuenta de lo que necesitan tanto los clientes internos como los externos, aparte es una técnica para poder recibir mayor utilidad de tu empresa. Otra punto importante es que los conflictos se basan en el liderazgo, en la cultura e identidad corporativa ya que si tú como líder no puedes dirigir a un equipo de trabajo porque no encuentras el apoyo que necesitas ya que no lo instruiste, no le diste un manual por escrito donde se describan sus labores, los problemas van a seguir surgiendo y tal vez más difíciles s de tratar.

ANEXOS

Fotografías

Encuestas pilares

1. ¿Qué Hacer? En la realización de tu trabajo.

¿Conoces realmente lo que debes hacer?

Sí

¿Realizas con éxito tus actividades laborales?

Sí

¿Te apoyas con otras personas para realizar tu trabajo?

algunas veces, de mi jefa

¿Conoces las actividades que realizas?

sí, son poner precios, atender al cliente, limpiar, cobrar

¿Consideras que realizas adecuadamente tu trabajo?

Sí, porque atiendo el cliente

¿Esperas obtener algún beneficio de tu trabajo además del beneficio económico?

Sí, ir subiendo de rango en la empresa

¿Crees que necesitas mejorar en la realización de tus labores?

Sí, en conocer más los productos

¿Consideras que existe alguna deficiencia en tu productividad?

No

¿Se presentan problemas en tu trabajo?

No

¿Cumples los objetivos en tu trabajo?

Sí, atender al cliente de tal manera que no se vaya con las manos vacías

2. ¿Cómo hacerlo?

¿Tenía conocimiento de cómo realizar las actividades a desempeñar en su puesto actual antes de entrar a la empresa?

Más o menos

¿Se le dio la capacitación adecuada para realizar las actividades que desempeña en la empresa?

Sí, mi jefa me enseñó el acomodo de los materiales y cómo hacer cada una de mis actividades

¿Se les da información detallada de los procesos que se realizan así como las modificaciones de los mismos?

Sí

¿Tiene algún problema al desempeñar sus actividades laborales?

No

¿De poder hacerlo, cambiaría el procedimiento que se lleva a cabo para realizar su trabajo?

Cambio de horario, acomodar mejor las cosas

¿Ha tenido problemas con sus compañeros de trabajo al realizar sus actividades?

No

¿Su jefe directo lo supervisa constantemente para revisar que el proceso marche de acuerdo a lo previsto?

Sí, esporádicamente

¿La empresa le da cursos (retroalimentaciones) que le ayuden al desempeño de sus actividades?

No

¿Considera que haya actividades innecesarias en el proceso que lleva a cabo en la empresa?

No

¿Consideras satisfactorio el resultado de tus actividades dentro de la empresa?

Sí

3. Herramientas para hacerlo.

¿Cuentas con las herramientas necesarias para desempeñar tu trabajo? (lista de precios, caja registradora, celular para las recargas, calculadora, tijeras, copiadora, enmicadoras, engargoladora, cinta)

Sí, todas menos lista de precios

¿Sabes utilizar a la perfección las herramientas que necesitas en tus labores?

Sí

¿Consideras que es importante el saber utilizar dichas herramientas?

Sí, para prestar un buen servicio

¿Las herramientas te las proporciona la empresa?

Sí

¿Implementarías otras herramientas para facilitar tu trabajo?

Aprender a hacer manualidades para venderlas ya que son muy solicitadas por los clientes

¿Consideras que son indispensables dichas herramientas para tener éxito en lo elaborado?

Sí

¿Las herramientas son de uso exclusivo para la empresa?

Sí, pero algunas puedo pedirlas prestadas y llevármelas

4. ¿Para quién hacerlo?

¿Aplicas la política de calidad de la papelería?

Sí, “Primero el cliente”

¿Compartes la Idea de misión y visión de la papelería?

Sí

¿Te ubicas con la papelería en su visión futuro?

Sí, espero seguir trabajando en ella

¿Considera que la empresa se preocupa por transmitirle los objetivos de calidad?

Sí

¿Su jefe le informa cuales son los Objetivos mensuales, así como el logro alcanzado?

No

¿Consideras que existe seguridad y estabilidad laboral en la papelería?

Sí porque no es un trabajo temporal sino que tengo contrato por tiempo indefinido

¿Te sientes parte de la papelería?

Sí, por hacer bien mi trabajo

¿Tienes bien definido el fin por el que realizas tu trabajo dentro de la papelería?

Sí, atender a los clientes

¿Es reconocido tu trabajo por tu jefe inmediato?

A veces, con palabras

¿Crees que la papelería se preocupa por tus necesidades como empleado?

Sí, a veces sube un poco el sueldo, puedo pedir permisos

5. Deseo de realizar el trabajo.

¿Tienes una provechosa comunicación con tu equipo de trabajo?

Sí

¿Hay un grato ambiente en tu entorno laboral?

Sí

¿Crees que te desempeñas correctamente en tu puesto de Trabajo?

Sí

¿Recibes la paga justa según tu oficio?

Tal vez sí pero me gustaría un aumento

¿La relación entre tú, tus compañeros y tu jefe es óptima para el desarrollo de tus actividades?

Sí, porque hay confianza y nos llevamos bien

¿Te favorece o se te facilita el programa computacional que usa la empresa?

Sí, porque me enseñaron cómo usarlo

¿Existen actividades en tu trabajo que no deseas realizar?

No

Tabla de los Pequeños Contribuyentes

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