Análisis de Caso 1: SG Cowen – Nuevas Contrataciones

Análisis de Caso 1: SG Cowen – Nuevas Contrataciones

Alonso Gavidia

SG Cowen nace de la adquisición realizada por Société Genérale a Cowen and Company en 1998. Debido al gran desarrollo y atractivo que genera el mercado financiero de Estados Unidos, Société Genérale decidió ingresar a la banca de inversión de Estados Unidos, estableciendo una “cabeza de playa” a través de la adquisición de Cowen and Company por la sustancial suma de 600 millones de dólares; inversión que, por cierto, no tardó en traerle beneficios: 2 años más tarde, SG Cowen logró revertir sus pérdidas operativas y transformarlas en ganancias. Para el 2001, el sector banca de inversión se encontraba sumamente consolidado, trayendo consigo una fuerte competencia de ofertas laborales, para conseguir a los mejores reclutas. Esto trajo consigo un importante cambio en los procesos de reclutamiento y selección por parte de las bancas de inversión: Éstas comenzaron a ver con buenos ojos el reclutamiento de estudiantes, cuyo interés por las bancas de inversión comenzó a crecer, y cuyo rendimiento futuro comenzó a probar que podían ser alternativas efectivas y rentables de contratación. Para SG Cowen, esto propició la necesidad de hacer cambios relevantes en sus procesos de contratación, comenzando así con el sistema que veremos a continuación en mayor profundidad, pero entre los cuales destacan el reclutamiento en sedes universitarias, la distribución entre reclutamiento externo y las promociones internas, y un sistema de “maratón de entrevistas” para la selección final.

Ahora analizaremos las principales problemáticas que presentan estos nuevos procesos de selección para SG Cowen, mientras hacemos un recorrido por los distintos pasos que éstos siguen. En primer lugar, y una vez finalizada la etapa de reclutamiento por parte de los capitanes de equipos en universidades, se lleva a cabo una “cena con entrevista”, en la cual se reúnen los entrevistadores y los candidatos en un ambiente distendido, para tener unas primeras impresiones, y una visualización del carácter de los candidatos en un ambiente que los entrevistadores consideran relajado. Esta práctica se presta para muchos prejuicios y sesgos, tal y como veremos más adelante, ya que lo que para los entrevistadores es un ambiente distendido, para los candidatos puede no serlo, considerando que se encuentran sus futuros evaluadores allí, e incluso que se encuentra presente el propio CEO de la compañía. Posteriormente, y al otro día de la cena, se realizan desde temprano una serie de entrevistas: Se convoca a tantos entrevistadores como reclutas, y se someten a 5 entrevistas de media hora, con pequeños recesos entre cada una. En esta etapa vemos que existen 2 problemas importantes: En primer lugar, y tal y como se nos explica en el cap. 6 de Administración de Recursos Humanos, el rol del entrevistador en el proceso de selección de personal es fundamental, cuya correcta capacitación permitirá disminuir la posibilidad de errores y de incurrir en sesgos (Snell, Bohlander and Rodríguez Pedroza, 2013), lo cual claramente no aplica para el caso de SG Cowen, que utiliza a banqueros y asociados con poco o nulo conocimiento sobre los procesos de gestión de personas. Y, en segundo lugar, el proceso largo y agotador al que son sometidos entrevistadores y entrevistados solo colabora a incrementar estas posibilidades de incurrir en sesgo, ya que el cansancio puede llevar a estados anímicos negativos y falta de concentración. Por último, el proceso final consiste en la deliberación y discusión por parte de los banqueros y asociados senior, en donde cada uno presenta las visiones que tiene sobre sus entrevistados, y finalmente se decide qué candidatos son y no son apropiados para la organización, en base a un sistema de consenso mayoritario. En esta etapa, además, se hace uso de una hoja cuadriculada en un burdo intento por parte de Rae de formalizar los criterios de selección (Delong and Vijayaraghavan, 2006). En este punto, vemos en el texto original (Delong and Vijayaraghavan, 2006) cómo los banqueros dan muestra de sus criterios sesgados, de sus nulos conocimientos de los criterios de selección de personal, y de su poca experiencia en los distintos procesos de gestión de recursos humanos. Además, se aprecia una clara falta de un correcto perfil de cargo que permita distinguir los criterios necesarios para el puesto al cual de está postulando. Por último, también es importante señalar la falta de otras herramientas, como las que se nos presentan en el cap. 6 de Administración de Recursos Humanos, tales como pruebas psicotécnicas, de conocimiento del puesto, de muestra del trabajo, de habilidad cognitiva, dinámicas de grupo, u otras (Snell, Bohlander and Rodríguez Pedroza, 2013).

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