Análisis de transporte de larga distancia

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE OPERACIONES EN LA EMPRESA DE TRANSPORTE DE LARGA DISTANCIA

Buenos Aires, 25 de Julio de 2024

Índice

Introducción

Dar a conocer la situación actual e histórica de la organización, analizando las variables sociales y estructurales que influyen en el desempeño del personal de operaciones de la empresa.

A través de la observación directa e interacción, se buscará identificar los factores que motivan al personal, así como también los que pueden generar conflictos en cada una de las actividades.

Se analizará las prácticas de liderazgos y comunicación dentro de la empresa y su impacto en el comportamiento y la calidad de las operaciones.’

La finalidad sería poder comprender mejor las acciones de los integrantes y se propondrían estrategias para fomentar mejores condiciones de clima organizacional.

Hay que destacar que esta situación se replica en muchas empresas de este rubro, de acuerdo al parecido de las operaciones; siendo esta presentación una contribución importante para el desarrollo profesional del personal de operaciones.

Ejes de análisis

1. Histórico

Transportes S.A. inicio sus operaciones desde 1998, destacando en logística y transporte, ofreciendo servicios especializados en contenedores, transporte aduanero y carga pesada. Con presencia en Buenos Aires, actualmente ha ampliado el área logística, renovado su flota con una cantidad de 200 unidades y abarcando mayores números de servicios.

Sus inicios experimentaron muchas limitaciones, iniciando con DOS (02) unidades de camiones antiguas con operaciones de movimiento de furgones para una empresa importante de logística.

Juan, su fundador; visualizó la oportunidad de poder construir una empresa de servicios de logística y transporte, apalancada por prestar servicios a importantes empresas, siendo oportuno en poder incorporar a lo largo del tiempo CUATRO (04) unidades en menos de 3 años, con la recapitalización de los recursos de los servicios que prestaba.

El éxito de su fórmula, fue una fantástica habilidad de comunicación, liderazgo oportuno, astucia en negocios, poder de convencimiento y un perfecto dominio en determinar las debilidades y características psicológicas de los integrantes de su entorno para poder cumplir con sus objetivos operacionales. Hasta ese momento, la empresa prestaba servicios de recolección de residuos, almacenamiento y logística de materias primas dentro de la ciudad de Santiago del Estero.

Al momento del aumento de las operaciones logísticas y productivas; no dudó en poder incorporarse en los servicios de larga distancia en el año 2011; incorporando DOS (02) Camiones tractores de alto rendimiento para el momento, efectuando fletes tercerizados de las empresas más importantes de la provincia de Santiago del Estero.

Para poder tener mayor rentabilidad en esas operaciones de larga distancia, su liderazgo fue fundamental; pudiendo convencer a los choferes de ese momento de la importancia de la eficiencia de los gastos de viaje como el combustible, cubiertas y servicios en ruta, otorgando recompensas en compensación de cumplir con los objetivos.

Esta estrategia fue exitosa, ya que los DOS (02) camiones permitieron capitalizar e incorporar más unidades a la flota de servicio de larga distancia; incorporando en el año 2013 OCHO (08) camiones y DIEZ (10) furgones. Luego de esta incorporación, se la empresa se vio obligada a incorporar personal administrativo y de operaciones, ya que JUAN no podía abarcar con la dirección de las operaciones, ya que debía ocupar tiempo en sus labores comerciales y así como también efectúo ampliaciones en su servicio de logística en la ciudad de Santiago del Estero.

Ubicar al personal que se ocuparía en la dirección de las operaciones fue todo un desafío, ya que sus expectativas eran muy altas para la oferta laboral que presentaba; así que tuvo que ir probando empíricamente múltiples integrantes que tenían como referencia la aplicación de sus métodos de conducción, donde una y otra vez se dio cuenta que una dirección sin liderazgo con esa estrategia, fracasaría rotundamente.

Por tal motivo, Juan siempre estuvo involucrado en cada una de las operaciones de la empresa, Logística, tráfico, comercial, administración, compras, instalación y mantenimiento de unidades. Esta condición generó mucha resistencia en su proyecto de expansión, tomando la decisión de iniciar la profesionalización de cada una de los sectores, con sus políticas de funcionamiento y actuaciones para cada una de las condiciones de se podían presentar.

1. Comunicacional

Antes de incorporación a la empresa, recibo una llamada telefónica informal de Juan; donde me informa que estuvo observando mi currículo en una de las plataformas de búsqueda de empleo. La conversación fue agradable, abordo principios con la honestidad, trabajo y liderar grupos de trabajo.

En ese momento, trabajaba en una empresa de transporte de larga distancia muy importante y mucho más grande de Transporte S.A.; donde fui persuadido de poder incorporarme a esta empresa con la promesa de poder abarcar más sectores de los que estaba desarrollando en ese momento y siendo una gran oportunidad de poder concentrar mayores competencias en ese rubro.

La exposición de la situación fue muy clara y objetiva, estuve DOS (02) semanas explicándome personalmente la estructura del personal, las operaciones, los alcances y los objetivos que quería cumplir con mi incorporación. El cargo que ocuparía sería jefe de Taller, donde posterior implementación de esa área, sería parte de proceso de profesionalización y del proceso de implementación de procedimientos eficientes en los gastos asociados al mantenimiento.

Parte de proyecto era desarrollar una gerencia o dirección de mantenimiento con una estructura sólida, con lógicos procesos de trabajo y con altos estándares en el control y gestión de materiales, repuestos e insumos en las operaciones, siendo los más destacados: gestión de cubiertas, control y gestión de combustible y mantenimiento de unidades.

Paralelamente, también incorporó una persona como jefe de tráfico con la proyección de formar una gerencia de operaciones, que involucre los sectores de tráfico, logística e instalaciones, así como también un jefe de administración con la proyección de formar una gerencia de abarcara los sectores de contabilidad, administración y finanzas.

Al momento del desarrollo del proyecto, se incorporaron otras variables que no había destacado muy bien; como la interacción con personal de tráfico, choferes y la formación del personal de mecánicos para el mantenimiento de los camiones.

Estas condiciones generaron mucha resistencia en el cumplimiento de los objetivos, observándose muchas inconformidades en la conducción de personal de choferes por parte del personal de tráfico, mecánicos con muy poco nivel técnico para resolver las fallas de los equipos y con una situación muy delicada en el control de pérdidas de la empresa en las operaciones.

También se presentaron muchos problemas en las relaciones con la jefatura de administración, fundamental en el proceso de adquisición de materiales, repuesto e insumos en la programación de mis actividades.

Estas situaciones se pueden describir como rutinas defensivas en la comunicación, donde la falta de información y la resistencia al cambio se evidenciaron en la interacción diaria. Las técnicas que se aplicaban para abordar todas estas situaciones eran insuficientes y era fundamental para poder iniciar un proceso de transformación de la cultura de trabajo de toda la organización.

Mis herramientas y alcances en mis inicios eras escasos, pero siempre conté con el respaldo de Juan para cada uno de los eventos y acciones durante el proceso, siendo un camino muy duro y exigente en tiempo y esfuerzos en toda la formación del personal.

Uno de los obstáculos más importantes fue coincidir con los objetivos operacionales de tráfico, ya que muchas veces no se cumplía con los mantenimiento y reparaciones programadas para las unidades, estando en riesgo la integridad operativa de la flota.

Otros de los problemas fue el cumplimiento de los pagos a los proveedores de repuestos e insumos, ya que existía todavía la desinformación de las necesidades que requería por parte del administrador, situación que muchas veces debía imponerme para el cumplimiento de mis obligaciones.

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