DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE. ANÁLISIS DE CASO

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE

ANÁLISIS DE CASO:

La Fundación … es una institución pública, enmarcada en la red sanitaria pública de la xxx en España.

FHC atiende las necesidades de asistencia sanitaria especializada de una población de referencia de 75.000 personas, con un gasto de 35 millones de euros anuales contando con más de 500 profesionales.

En la actualidad, la Dirección-Gerencia de la FHC cuenta con su propio Plan Estratégico para el periodo el cual ha sido determinado por el reto que supone la puesta en marcha de un nuevo modelo de organización orientado a la gestión  basada en procesos (procesos asistenciales y de soporte incluyendo el de logística), con la finalidad de orientar la organización hacia un mayor grado de eficiencia (rentabilidad).

La Unidad de Logística (responsable de las compras, contratación y aprovisionamientos del hospital) se ha implicado de forma activa en la ejecución de la estrategia del hospital. La Unidad depende funcionalmente de la Dirección Económico Financiera y de Servicios Generales del hospital, influyendo de forma directa sobre la gestión del 40% del presupuesto total de la FHC, unos 14 millones de euros, siendo el 60% restante correspondiente a las partidas de personal.

Respecto a la gestión logística la situación era la siguiente:

• El stock de reposición y demanda es definido por el cliente interno, y no por consumos reales, generándose puntas de aprovisionamiento que no pueden justificarse con la actividad asistencial.
• Desajustes de inventarios por alto número de preparaciones de material más de 27000 al año.

• Estimación de stocks en Almacén General desvirtuados con sobredimensión considerando los escenarios más desfavorables, con sobre stock en los almacenes de las unidades no respondiendo al consumo real y con desconocimiento del stock en las mismas.
• Falta de control sobre las caducidades, mermas y obsolescencias en los almacenes de las unidades, por lo que se asume incorrectamente que la demanda es igual al consumo.
• Roturas de stock en el  período por falta de datos sobre los consumos reales.
• Sobredimensión de los stocks no ajustados a las necesidades reales con
• Roturas de stock ficticias por falta de información sobre stocks en otras unidades que pudieran cubrir unidades con desaprovisionamiento.
• Rigidez en el proceso de solicitud de insumos generando tiempos muertos: la demanda del cliente interno respondía a un pedido que se introducía en una plantilla informática predeterminada (código producto, descripción y cantidad), la cual debía ser enviada a la Unidad de Logística antes de un hora y día previamente pactado.
• Lay-out inadecuado (almacén general instalado sobre lo que inicialmente se proyectó como una lavandería).
• Sistema informático demasiado básico para una gestión logística avanzada.
• Alta especialización de los puestos de almacén con elevada rotación de personal.
• Insatisfacción de las partes interesadas: la dirección percibía la ineficiencia de los procesos logísticos, el personal asistencial se protegía estoqueando  material generando roturas de stock en el almacén general.
• Insatisfacción del personal de logística debido a la tensión con el personal sanitario por continuos pedidos “urgentes” que en realidad no lo eran, dificultades para solucionar roturas de stock con material de otras unidades, tiempos muertos esperando que llegase el pedido y paralelamente una acumulación de pedidos imposibles de servir.

Cambios en la distribución:

Uno de los primeros pasos que tuvo que ser llevado, y que sirvió de base para el resto de la implantación de cambios, fue la mejora del lay-out de los procesos logísticos. El espacio físico destinado al almacén general del hospital no había sido concebido como tal, sino como una lavandería, por lo que había importantes carencias (multitud de pequeños habitáculos, ordenadores y fax alejados de los puntos de uso, puestos de trabajo poco ergonómicos) que hacían que los procesos de recepción, almacenaje y expedición de mercancías se eternizasen. Un nuevo lay-out, en cuyo diseño participaron todos los miembros de la unidad, permitió disponer de un espacio diáfano para el almacenamiento del material. Esta nueva distribución permitió diferenciar claramente los circuitos de entrada y salida de material, así como delimitar áreas de recepción, expedición y tratamiento de producto no conforme.

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