BENCHMARKETING

UNIVERSIDAD DE EL SAVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y   ARQUITECTURA.

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL. FUNDMENTOS DE ADMINISTRACION.[pic 1]

TEMA: BENCHMARKETING.

CATEDRATICO: ING. EMILIO CAMPOS

ALUMNOS:

• BC15036 BARRERA CEDILLOS, ALEXANDER HENRRIQUE.
• GC14081 GAMEZ, CAMPOS ALEXIS GABRIEL.
• PL17010 PEÑATE LÓPEZ, JOAQUIN ALEJANDRO.
• PP15002 PORTALES PEREZ, RICARDO ALFREDO.
• SR12049 SAZ RAMIREZ, SALVADOR ARNOLDO.

 GRUPO TEORICO: 03.                        

GRUPO DISCUSION: 02.

                                                 CIUDAD UNIVERSITARIA, 3 DE OCTUBRE  2018

Contenido

Introducción        3

Objetivos        3

HISTORIA        4

¿Qué es el benchmarking?        5

Interno        5

Competitivo        6

Funcional        6

Cómo se aplica el benchmarking en una empresa        6

1.        Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking        6

2.        Seleccionar las empresas que se van a analizar        6

3.        Determinar la información que se va a recolectar        7

4.        Recolectar la información        7

5.        Analizar la información        7

6.        Adaptar los mejores aspectos        7

Cuando se aplica el benchmarking        7

Resultados del benchmarking        7

Ventajas y desventajas        8

Ventajas        8

Desventajas        9

Bibliografía        9

Introducción

El siguiente documento describe conocimientos relevantes de benchmarking. Se pretende abordad los principales aspectos que este implica, su origen y desarrollo a lo largo de la historia, respondiendo a las siguientes interrogantes dónde nace, cuándo nace y cómo nace.

También se definirá el concepto, las clases de benchmarking y sus campos de aplicación, cuándo y dónde se puede aplicar. Además, se pretende dar una visión general de los resultados que esta técnica ofrece, así como las ventajas y desventajas que implica.

Objetivos

• Conocer la historia del benchmarking. Quiénes son sus precursores.
• Conocer y comprender las áreas de práctica del benchmarking su forma de aplicación. Identificar y conocer cuáles son los tipos de benchmarking.
• ¿Qué se obtiene al aplicar esta técnica, dónde se aplica y cuando se puede aplicar?

HISTORIA

Creada por Xerox Corporation en 1979.

 En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.  Comparaban sus productos con los de sus competidores.  A partir de 1990 se aplicó a otras áreas.  Finalmente se buscó superar la competencia.

La planificación estratégica fue tomando impulso durante los años sesenta y alcanzo su sima en los setenta.

En los años setenta, muchas empresas empezaron en lo que se llama planificación a largo plazo. Gran parte del proceso se sacó de modelos matemáticos muchos de los cuales provenían de modelos originalmente desarrollados por la oficina de servicios estratégicos durante la segunda guerra mundial y en los años posteriores, estos modelos fueron diseñados para determinar qué consecuencias se derivarían de una serie definida de supuestos.

Luego de un tiempo, un puñado de empresas consultoras de la dirección vanguardista desarrollaron unas reglas básicas y unas herramientas de planificación estratégica para facilitar a sus clientes de las grandes empresas un mejor entendimiento de los temas de estrategia empresarial, a los cuales se enfrentaban en sus negocios diversificados. Dos de las herramientas analíticas más populares y fáciles de entender fueron: la matriz de crecimiento/participación y la matriz de tres por tres posiciones. Estas herramientas son notablemente similares en términos del análisis que proporcionan, pero suficientemente diferentes como para no ser confundidas por los directivos empresariales que reciben propuestas de consultores que compiten por grandes contratos de ejercicio mental.

La matriz de crecimiento/participación de BCG y la matriz de tres por tres de McKinsey fueron herramientas que permitieron a los directivos analizar una cartera de empresas bajo propiedad común y determinar el flujo óptimo de recursos entre ellas. Cuando se utilizan como herramientas de análisis competitivo, proporcionan al analista la capacidad para determinar en qué lugar de la cartera de una central de negocios esta una unidad del negocio concreto, de lo cual se puede deducir la respuesta más probable de la central ante movimientos de la competencia.

Ambos sistemas son herramientas poderosas para desarrollar acciones planificadas en la sala de reuniones de la dirección. Gran parte de su poder como herramientas de comunicación descansa en su sencillez y facilidad de aplicación. Ambas estructuras pueden ser, además, engañosas o no aplicables algunas veces. La matriz crecimiento/planificación estaba en parte fundada en la creencia de que se podría conseguir una ventaja competitiva sostenible. Y la matriz de tres por tres posiciones resulto inútil para dirigir la estrategia a nivel de unidad de negocios, pero no a nivel de una gran empresa

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