Banco Urquijo externaliza su a IBM

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CURSO

Administración Estratégica: Casuística

PROFESOR

ORTEGA UBILLUS, Gustavo

CASO DE ESTUDIO

Banco Urquijo externaliza su a IBM

INTEGRANTES

ANCHIRAICO CAHUI, Juanita

Código: U201021134

BUSTIOS TERRES, Jazmina

Código: U201300840

GARCIA GUILLÉN, Sandra

Código: U201400723

ROMERO TECSE, Lizet

Código: U201121272

        Julio 2015        

Contenido

Contenido        

Introducción        

Objetivo        

Antecedentes        

Análisis        

Conclusión        

Recomendación        

Anexos        

Introducción

El Banco Urquijo, fundado en 1918, siempre se caracterizó por ser un banco innovador y pionero en la introducción de la tecnología y pertenece al Grupo Almanij que cuenta con 250 compañías e instituciones financieras, tiene presencia a nivel internacional y se especializa en la banca privada a pesar de contar con tres unidades de negocio: banca privada, banca personal y banca empresa.

Es importante resaltar que siendo especialista en la banca privada. Es un mercado joven que se ha mantenido en crecimiento moderado, se reconoce éste como un sector complicado; ya que, cuenta con pocos clientes potenciales y los clientes reales son fieles debido al servicio de excelencia, mejora continua, innovación y tecnología.

Las innovaciones del Banco de Urquijo y los cambios tecnológicos han sido soportados, en su mayoría, por IBM con quienes seguía una estrategia corporativa horizontal de Outsourcing. La relación entre ambas empresas se fue estrechando en la medida que se iban realizando los proyectos con éxito. En este sentido, se decidió implementar el sistema on demand para la externalización de los procesos estandarizados (BPO) que no significaran sacrificio del core business de la empresa.

Este modelo de negocio, trae beneficios a ambas empresas en un acuerdo flexible y con base en la transparencia. Sin embargo, también existe la posibilidad del filtro del conocimiento de la entidad y la gestión adecuada de los recursos implicados en la externalización, el adecuado control de los procesos, entre otros factores que podrían poner en riesgo la operatividad del sistema BPO.

Objetivo

El presente Resumen Ejecutivo tiene por objetivo principal analizar la disyuntiva que se presenta a la situación del Sr. Tomás Molina sobre aceptar el reto al asumir el puesto de trabajo de director del departamento de control de Banco Urquijo.

De esta forma, se plantea en el presente documento realizar un análisis interno de la situación actual del Banco Urquijo y a la vez, el análisis externo sobre la coyuntura en la que se desenvuelve y las amenazas de las fuerzas del entorno. En este sentido, se lograría tener un panorama amplio y sugerir posibles herramientas a desarrollar en su gestión para asegurar su éxito alineado a los objetivos del Banco.

Antecedentes

Desde 1918 el Banco Urquijo destaca como un banco innovador y pionero en el mercado español teniendo varias contribuciones al sistema financiero español.

A partir de 1995, realizó un giro estratégico para especializarse en banca privada (sin dejar la banca comercial) ofreciendo productos y servicios a medida, con un alcance internacional e innovación tecnológica. De esta forma, le exigía gran variedad de productos y alta flexibilidad para adaptarse a necesidades particulares de los clientes aunque esto implicaba un alto costo operativo, el cuál no podía reducirse con un mayor volumen sino, con eficiencia operativa.

Para lograr esta reducción de costos operativos, realizó una reestructuración en 1996 reduciendo su red de agencias comerciales, vendiendo activo fijo no estratégico y se concentró en 3 ciudades de España además de tener presencia internacional.

En 1998, se integró al Grupo Almanij (Grupo KBL) que cuenta con 250 compañías financieras y buscaba la sinergia de las mismas.

El Banco Urquijo cuenta además con 3 unidades de negocio: banca privada, banca personal y banca empresa.

En el transcurso del tiempo fue estrechando sus vínculos con IBM.

Para el 2003 Banco Urquijo, estrechando sus vínculos con IBM, toma la posibilidad de implementar modelo BPO de consumo bajo demanda, en el que se delega a IBM la ejecución de sus procesos operativos, administrativos y back office en general. Banco Urquijo se convierte en el primer Banco de España en ejecutar esta nueva forma de trabajo con un acuerdo por 10 años, y negociable cada 2 años. Este acuerdo también permitía a Banco Urquijo exigir exclusividad en ciertos procesos más relevantes. Sin embargo, no se contempla la exclusividad del servicio en sí.

Análisis

La posibilidad de llevar a cabo la implementación del sistema BPO implica utilizar una estrategia de integración vertical hacia atrás. Este modelo de negocio de externalización de procesos de back office a IBM puede contar tanto con oportunidades como con altos riesgos:

Entre las oportunidades se definen una reducción significativa de los costos de la operación mejorando, de la misma manera, todos los procesos de la empresa. Desde dentro de sí misma, mejoran los procesos del core business por el enfoque que se plantearía al aumentar la eficiencia de los procesos. Y por otro lado, los procesos que no pertenecen al core business mejorarían a través de la especialización minimizando el riesgo para la empresa; ya que, cualquier error o demora estará sujeta a penalidad.

El contar con un sistema de integración vertical hacia atrás podría permitir a la empresa reducir costos, lograr diferenciación con la competencia, agilizar la respuesta a los clientes, incrementando la productividad con el uso de la tecnología de acuerdo a lo que se consume.

De acuerdo al análisis externo, el Banco Urquijo se encuentra en el cuadrante ambiental Dinámico – Complejo por ser un entorno cambiante y tener altos componentes implicados en el modelo de negocio. Por otro lado, el mercado se encuentra estable y en crecimiento. Además, en el sector se estaba estandarizando la banca a través de CSB o AEB para manejar un mejor control por los entes reguladores en España y esto supone que las empresas del sector busquen la diferenciación para contrarrestar el plano de estandarización y que además cubra sus necesidades específicas.

Por otro lado, analizando a las fuerzas que ejercen presión al Banco Urquijo encontramos que sus clientes cuentan con bajo poder de negociación; ya que, por la fidelización del Banco, les es difícil negociar condiciones o cambiar de entidad financiera y por otro lado, su proveedor IBM cuenta con alto poder de negociación por ser líder en innovación y desarrollo tecnológico. En este sentido, el contrato tiene que reducir ese poder de negociación.

En cuanto a la competencia actual, es elevada y altamente competitiva. Sin embargo, en suma ponen altas barreras de entrada a nuevos competidores. Se podría tratar de establecer algunas barreras de entrada a los productos sustitutos como entidades y productos financieros que ofrezcan rentabilidad mas elevada.

Los stakeholders con mayor interés e implicancia en el Banco Urquijo son los accionistas, colaboradores y proveedores.

Dentro del análisis interno, consideramos al Banco Urquijo se concentra en el logro de su propósito y de ser considerado un banco de marca global. Adicionalmente a ello, busca la reducción de costos y la eficiencia operativa y productividad con constante innovación y desarrollo tecnológico como uno de sus pilares, que le permite concentrarse en la generación y diseño de nuevos productos que satisfagan a sus clientes de manera que se siga manteniendo el reconocimiento por la excelencia de servicio y crezca el posicionamiento del Banco.

Como muchos de los competidores actuales del banco, buscan seguir una estrategia de imitación, se corre el riesgo de que el Know How de la empresa se vaya perdiendo y se filtre a través de IBM con la atención del programa similar para un competidor del banco. Adicionalmente, se pone en duda la operatividad en la funcionabilidad del modelo de negocio por ser de cierta forma independientes entre las empresas y se considera un control sobre el proceso bastante lejano.

Conclusión

La implementación del sistema BPO genera incertidumbre en distintos aspectos como el posible filtro de información, la no alineación con la estrategia de la empresa, la dificultad en el control operativo, la posible confusión en los roles de la empresa, entre otras situaciones, lo que complica la operatividad y el manejo del nuevo sistema y esta es la causa de la disyuntiva de Tomás Molina en aceptar el cargo.

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