CASO PRÁCTICO: “Acorn Industries”

CASO PRÁCTICO: “Acorn Industries”

Análisis del Caso

Accorn Industries, a pesar de ser una organización pequeña del centro occidente de los Estados Unidos y con una sola línea de productos, poseía una fuerte área técnica y un potente departamento de Marketing, cuya filosofía estaba orientada netamente a lo que quería el cliente, estudio de mercado y benchmarking competitivo, lo cual le permitió crear una variedad de productos y generar propuestas contractuales, no sólo en el ámbito privado sino también en lo estatal. A medida que pasaba el tiempo, comienzan a crecer y deciden cambiar su dirección general, y contratar a una persona con fuertes conocimientos en gestión administrativa, cuyo objetivo es seguir siendo competitivos, mantener la rentabilidad y maximizar el retorno de la inversión.

Accorn Industries, continúa con la línea de productos comerciales en paralelo con los estatales, en caso, que no resulten estos últimos. Producto de lo anterior, se debe ver en la necesidad de reestructurarse y lo lleva a crear la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), logrando que todos los departamentos puedan interactuar y se genere una combinación de experiencias y conocimientos. Así en 1997, se identifica dentro de la estructura organizacional una dirección de proyectos que estaría bajo el director general y a su vez tendría bajo su control a los directores de proyectos, al grupo de operaciones y al grupo de licitaciones.

1.- De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

La competencia central que debe tener el director de proyectos es:

• Liderazgo

• Manejo de personal

• Trabajo en equipo

• Comunicación Efectiva para poder transmitir los objetivos organizacionales.

• Aplicar sus conocimientos en gestión administrativas, ya sea en aspectos contractuales como técnicos.

• Orientación hacia el cliente

• Conocimiento de la misión

2.- ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/ dirección de proyectos independientes?

Cabe destacar que Acorn Industries, era una organización pequeña, que funcionaba bajo una estructura organizacional funcional, la cual en sus inicios, poseía una sola línea de productos, sin una organización estratégica, y que trabajaba en base a un programa de incentivos, llevándola hacer una organización un poco estática. Cuando toma la decisión de crecer en una diversidad de productos, y además introducirse en el ámbito estatal con fuerte competencia de mercado, lo llevan a cambiar la filosofía corporativa que permitirá desarrollar con éxito sus proyectos y esto implicó la creación de una oficina de administración de proyectos, y a su vez una nueva manera de trabajar. Significando que ahora, los departamentos que trabajaban en base a objetivos propios, lo hicieran de manera colectiva, cambiando e identificando una nueva estructura organizacional. Logrando de esta manera la alineación de los recursos y con ello, el éxito de la organización.

3.- ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos?.

Porque el departamento de marketing conoce al cliente, sabe sus necesidades y cuál es el comportamiento de la competencia, además posee gente competente en procesos de licitación, y al tener esta interface, permitirá que el departamento de proyectos, pueda interactuar en base a las verdaderas necesidades del cliente y se genere una combinación entre experiencia y conocimientos. Cabe destacar que se tenía un director de proyecto a tiempo completo y con un equipo de trabajo que era responsable de todos los proyectos estatales, los cuales participarían en todas las fases de licitación. Esto

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