Caso Practico: Acorn Industries

Caso Practico: Acorn Industries

        Julián David Jiménez Gómez.

        Febrero 2019.

Fundación Universitaria Iberoamericana.

Máster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos.

Planificación y Gestión de Proyectos

Introducción

La importancia de adaptarse al mercado y cumplir las necesidades del cliente, lleva a las organizaciones a realizar ajustes en su estructura y procedimientos para poder alcanzar con éxito los objetivos propuestos.  

El caso Arcon Industries, muestra la gestión acertada de una organización para superar los diferentes retos, basándose en la experiencia adquirida y el fortalecimiento de su estructura mediante la dirección de proyectos, involucrando cada uno de sus actores para lograr una exitosa gestión de los mismos.

Caso Práctico: Acorn Industries

1. De acuerdo al caso, ¿cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

        La definición dada por la IPMA (International Proyect Management Asociation) establece que la competencia es la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas y cuando proceda, atributos personales demostrados.

        Por lo que es importante resaltar que, para lograr una acertada gestión de proyectos, se deben contemplar no solamente las capacidades técnicas o contextuales.

Teniendo en cuenta lo anterior, es en este punto en donde las competencias de comportamiento toman relevancia, especialmente el liderazgo. Convirtiéndose en una de las principales competencias, ya que puede ser la herramienta para encaminar y motivar a los miembros de un equipo y demás involucrados en el proyecto, para gestionar y superar efectivamente cada una de las etapas del mismo.

1. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

        La organización fue afectada de modo que tuvo que implementar mecanismos y estrategias para mantenerse vigente en el mercado, ya que en sus procesos no existía planeación estratégica debido a que al interior de sus divisiones esta era estatica concentrándose en la obtención de bonos anuales y no una proyección a futuro.

Al ganar licitaciones y el tener que ampliar su operación, generó la necesidad de los cambios, los cuales fueron direccionados acertadamente, condición que se vio reflejada en la integración de los departamentos sin desconocer la importancia de los actores para el posterior crecimiento de la organización. Adicionalmente, fijar la atención en las necesidades del cliente, el mercado y el comportamiento de la competencia amplio la perspectiva para la proyección de la organización.

1. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos?

Si se tiene en cuenta lo enunciado por Chris Banks: “Nos empezamos a dar cuenta que marketing no podría excluir otros factores dentro de la organización cuando se trabaja una licitación. Cuando la dirección de proyectos llegó a ser una realidad, nos dimos cuenta que la dirección de proyectos debería ser incluida en todas las fases del proceso de licitación.”, se evidencia la conciencia que se genero al interior de la organización en cuanto a la necesidad de establecer una comunicación directa entre marketing y la dirección de proyectos para combinar experiencia y conocimiento, encaminando los esfuerzos hacia el desarrollo de cada una de las fases del proyecto, fortaleciendo la gestión del mismos desde su estructuración inicial. Esto quiere decir, que conocer las necesidades del consumidor, del mercado y el comportamiento de la competencia combinado con la necesidad de cumplir con los niveles de calidad exigidos por el cliente, los cuales son asegurados bajo la dirección del proyecto, permite el éxito de la organización.

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