Caso Práctico Acorn

TR038 – PLANIFICACION Y GESTION DE PROYECTOS

Presenta: Lisbia Teresa Jarquín Deleón

1. CASO PRÁCTICO

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. De acuerdo al caso, ¿cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

Para determinar la competencia central que debe poseer un director de proyectos, primero se debe de entender el contexto en el cual se encuentra funcionando la empresa descrita. En el caso de Acorn Industries se trata de una empresa que en sus orígenes no estaba vinculada al desarrollo de proyectos, sino más bien se trataba de una organización funcional enfocada en el mercado privado, con base a una única línea de productos y con una planificación a muy corto plazo, la cual luego se diversificó rápidamente dentro de otros sectores, en particular en el mercado de licitaciones estatales, contando ahora con una diversificación de sus productos y con contratos a largo plazo que requieren una planificación más compleja.

En este contexto, el director de proyectos es la persona clave para realizar con éxito la planificación del proyecto y solucionar los problemas de forma eficiente, requiriendo que él y su equipo de trabajo estructuren su labor aplicando conocimientos que les faciliten desarrollar los proyectos de forma exitosa, pudiendo poder aplicarlo a futuros proyectos.

En el sentido de lo anterior, la IPMA promueve el desarrollo de elementos de competencia que posibilitarán a los directores de proyectos a ejecutar con éxito todas las actividades relacionadas con un proyecto. Las competencias se clasifican en tres grupos: Competencias Técnicas, Competencias de Comportamiento, y Competencias contextuales.

De los tres grupos antes mencionados, de acuerdo al caso de análisis, las principales competencias del director de proyectos de Acorn serían de tipo contextual, ya que de acuerdo con el Manual de Competencias de la IPMA son éstas las que describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deberán conocer sobre los proyectos. Cubren la competencia del Director de Proyecto para relacionarse eficazmente dentro de una organización funcional, dentro de las operaciones de negocio y además, tener la capacidad para funcionar en una organización por Proyectos.

Así mismo, las competencias de tipo contextual que destacan para el caso de análisis serían las siguientes:

• Orientación a proyectos: Ya que Acorn originalmente se trataba de una organización funcional que ahora se debe adaptar a una orientación hacia el desarrollo de proyectos como un efecto de su crecimiento pero que no era parte de su visión original, no estaba preparada para estos cambios, por lo que es importante que el director de proyectos entienda dicho contexto y conduzca a la organización hacia el desarrollo de la competencia para la dirección de proyectos, en el que se requiere coordinación, organización, y comunicación.

• Dirección de personal: De acuerdo con la IPMA, esta competencia cubre todos los aspectos de la dirección de RRHH en relación con proyectos, incluida la planificación, contratación, selección, formación, evaluación del rendimiento y motivación. En este sentido, se puede considerar que es de vital importancia que dados los cambios que sufrirá la organización se haga una adecuada gestión del personal y liderazgo por parte del director de proyectos para orientar a todo el personal que ahora está a su cargo hacia el cumplimiento eficaz de sus nuevas responsabilidades, adicionalmente tomando en consideración la interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos.

1. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

Acorn originalmente funcionaba con una estructura Organizacional funcional, con una organización más pequeña y una única línea de producto, pero al incursionar en el mercado de licitaciones estatales se dio la oportunidad de expandirse y crecer, por ende fue necesario modificar su estructura organizacional, estrategias y metas, teniendo en 1997 que agregar la figura de un director de proyectos a su estructura organizacional. Por consiguiente, no hubo una inmediata integración del área de dirección de proyectos con los otros departamentos previamente existentes, a falta de dicha integración, la dirección estratégica no logró alcanzar resultados óptimos inmediatamente, ya que por ejemplo en un inicio la organización necesitó mantener la línea comercial en paralelo a la estatal para mantener la rentabilidad.

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