COMPETENCIA ASTUTA

Resumen

En diciembre de 2018 Alonso Macías, Gerente de Mayordomía, buscaba un espacio de quietud para evaluar las posibilidades de la compañía, después de ver un cierre proyectado con $14.000.000.000COP menos en ventas con respecto al 2016 y necesitaba responderse todas las dudas posibles antes de entrar a una junta directiva que pintaba crítica para él. Se preguntaba si era el momento de diversificar su negocio, y si las condiciones de la economía y la capacidad de respuesta de su empresa, que ocupaba la mayor porción del mercado en ese momento, no se vería afectada. La oportunidad de diversificarse siempre estuvo presente, pero los esfuerzos realizados con anterioridad no tuvieron buen puerto. Ingresar a nuevos mercados con propuestas diferentes le generaba todavía cierto recelo interno que no expresaba cuando decía ante el equipo que no había duda de la necesidad de empezar a explotar la infraestructura de Mayordomía, en sectores adyacentes al servicio de aseo y mantenimiento empresarial e institucional, que desde 2013 se venían considerando e incluyendo en el plan estratégico de 2016-2019. “Parece una opción arriesgada, pero Adriana y su equipo parecen tener una idea más clara de cómo llevar nuestro Know how a los hogares y abarcar el segmento B2C”, meditaba Alonso. Aunque estaba dispuesto a escuchar la nueva propuesta del equipo dirigido por su hija, entre el positivismo, la incertidumbre

y la resistencia al cambio, se preguntaba si las condiciones propicias para estas innovaciones estaban dadas, y si iba a ser posible lograr con éxito una victoria temprana que rompiera los esquemas de negocio que se venían dando en Mayordomía por casi 30 años. A pesar de que el presidente de Mayordomía se caracterizaba por su tenacidad y valentía, esta vez, a sus 57 años de edad, sentía por momentos que la incertidumbre le sobreponía.

Palabras claves: Innovación; Diversificación; Caso de Estudio

Abstract

In December 2018, Alonso Macías, Manager at Mayordomia, was looking for a quiet space to evaluate the possibilities of the company, after seeing a projected closing with $ 14,000,000,000 COP less in sales compared to 2016 and he needed to answer all possible questions before to join a board of directors that seemed critical for him. He wondered if it was time to diversify his business, and if the conditions of the economy and the responsiveness of his company, which occupied the largest share of the market at that time, would not be affected. The opportunity to diversify was always present, but previous efforts did not go well. Entering new markets with different proposals still generated a certain internal suspicion that he did not express when he told the team that there was no doubt about the need to start operating the company infrastructure, in sectors adjacent to the business and institutional cleaning and maintenance service, that since 2013 had been considered and included in the 2016-2019 strategic plan. “It seems like a risky option, but Adriana and her team seem to have a clearer idea of how to bring our Know how to all the different homes and cover the B2C segment,” meditated Alonso. Although he was willing to listen to the new proposal of the team led by his daughter, between positivism, uncertainty and resistance to change, he wondered if the conditions were favorable for these innovations, and if it would be possible to successfully achieve a victory early to break the business schemes that had been taking place in Mayordomia for almost 30 years. Despite the fact that the president of Mayordomia was characterized by his tenacity and courage, this time, at 57 years of age, he felt at times that uncertainty overcame him.

Keywords: Innovation; Diversification; Case Study

Inicios

Alonso Macías psicólogo de profesión y quien siempre estuvo cercano a la academia como profesor universitario y al sector político como asesor, tomó el camino de emprender cuando identificó una oportunidad clara en el mercado, enfocada en el servicio de logística en grandes superficies y en el área de aseo, que además aportaba

valor en la sociedad por medio de la generación de miles de empleos a nivel nacional. Estos servicios generaban cargas administrativas y operativas innecesarias que no estaban relacionadas estrechamente con el core de los negocios, y ofrecerlas como soluciones a través de una empresa independiente era en ese momento muy innovador. Se acercaba la década de los noventa cuando decidió iniciar operaciones en Tecnoempresarial su primera empresa. Funcionaba como una empresa familiar con sede

en la ciudad de Barranquilla y mantenía un organigrama simple de funcionamiento:

Alonso Macías, un hombre arriesgado y visionario presidia la empresa y se dedicaba a todo el músculo comercial y levantamiento de contratos. Por su parte, su esposa Olga, mujer de carácter fuerte y rigurosa, manejaba toda la relación de compras y proveedores teniendo a su cargo la coordinación de la operación.

Las condiciones legales de contratación en Colombia fueron cambiando y con éstas modificaciones la empresa fue acoplándose. Antes de 1993 en el país no se tenía la figura de empresas temporales1. Esta condición fue cambiando en el tiempo y la empresa fue evolucionando para acoplarse legislativamente. Creó una cooperativa, luego una temporal y para 2007 fue constituida como una empresa de servicios integrales de aseo, mantenimiento y actividades derivadas, naciendo así Mayordomía2.

Estructurando los cimientos: Mayordomía

La empresa conformada como una sociedad limitada de carácter familiar cobijaba

1 Las Empresas de Servicios Temporales, son el único mecanismo legal creado desde y a través de la Ley 50 de 1990 y reglamentado en el Decreto 4369 de 2006 en Colombia que permite el envío de trabajadores en misión a terceros (empresas usuarias). Las empresas contratan este servicio para enfocarse en sus actividades principales entregando actividades operativas a expertos reduciendo riesgos y cargas administrativas innecesarias. Un sector en el que se disparó esta demanda en Colombia fue el de aseo.

2 http://mayordomia.com/

en sus inicios dos socios: Alonso Macías y Olga Ospino, su esposa. Alonso Manuel su primer hijo y Adriana su hija, se unirían a la sociedad a medida que se iban preparando profesionalmente. En 2003 nace el quinto miembro de la familia, Ana Carina, quien llega a formar parte de la sociedad en 2016, cuando Mayordomía pasó a ser una sociedad anónima. Los socios fundadores Alonso y Olga mantenían en su poder la mayor proporción de acciones siendo Alonso el socio dominante. Sus hijos hacían parte del negocio en porción minoritaria e igual entre ellos.

Olga, esposa de Alonso, tuvo su grado en educación y una especialización en gerencia. Sus habilidades en el desarrollo de proyectos no solo fueron consolidadas por la academia sino también construidas en su crianza ya que venía de una familia ganadera y se involucraba de forma activa a los procesos productivos de la finca. Estas competencias fueron puestas al servicio de la nueva empresa donde ella fungía como figura administrativa encargada de labores de contratación y negociación con proveedores de la mano de su esposo quien manejaba la gerencia y su principal función era la búsqueda de nuevos clientes. El dúo dinámico logró que Mayordomía pasara de ser una pequeña empresa proveedora de servicios de contratación de personal, a ser una empresa mediana de servicios integrales para la mejora de espacios y ambientes con un alto impacto social.

Estructura estratégica

La empresa consolidada en el mercado, realizaba debates en su junta directiva de forma permanente, y como era normal, algunos debates se veían permeados por cuestiones familiares que muchas veces atrasaban la toma de decisiones. Alonso, quien siempre mostró inquietudes por impulsar nuevas formas de hacer negocio para crecer, propuso a la Junta una ampliación del portafolio que incluyera nuevos servicios. Las reacciones fueron muy variadas

Fue en ese momento donde la auditora externa manifestó los riesgos que existían al moverse del foco en el talento humano, a una operación completa con logística, compras y abastecimiento. Fue la primera vez de muchas que estas intervenciones generaron inquietudes en la presidencia, mas no significaron impedimentos para seguir hacia delante con su visión.

La empresa dio el paso y realizó un tránsito en los servicios que ofrecía toda vez que pasó del servicio básico de contratación de personal y manejo de nómina a servicios integrales donde se involucraba personal con insumos y maquinaria, así como una supervisión para garantizar un servicio con altos estándares. Se incluyeron luego servicios como el de jardinería y mantenimiento locativo que fueron muy valorados por los clientes, ya que cumplía con el creciente deseo de integralidad en los servicios generales.

Era el año 2011 y la empresa con los nuevos servicios que prestaba había logrado un repunte en sus ventas históricas, fue en este escenario donde la junta directiva se reúne con el propósito de evaluar opciones de crecimiento.

Alonso, como presidente, sugirió en la Junta directiva la búsqueda de nuevos mercados como estrategia de crecimiento. Manifestó con seguridad que la empresa había tenido un crecimiento sostenido basado en clientes corporativos (empresas) y existía un mercado que explotar. La discusión de la propuesta no se hizo esperar. La auditora externa manifestó que el riesgo de incursionar en nuevos mercados podría

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