CONTROL INVENTARIOS EMPRESA AUTOMOVILES

La Gerencia estratégica de costos y la Generación de Valor en las Empresas

Dra. María Luisa Saavedra García

Resumen

El objetivo de este trabajo es analizar la relación que existe entre la Gerencia Estratégica de Costos y la generación de valor en las empresas, medido en términos del valor económico agregado.

Este trabajo se divide en tres partes: En la primera parte se describe lo que es la Gerencia estratégica de costos, en la segunda parte se describe la técnica del Valor Económico Agregado y en la tercera parte se describe la interrelación que existe entre la Gerencia estratégica de Costos y la generación de valor en las empresas.

La principal conclusión de este trabajo es que la Gerencia estratégica de costos es un factor determinante en la generación de valor en las empresas puesto que integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de las empresas.

Introducción

Para poder competir en el entorno cambiante de hoy las empresas requieren contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada. Contar con este tipo de información de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta dirección y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.

Ante esto las organizaciones están cada vez más preocupadas por hacer más productivos sus recursos y generar de esta manera valor para los accionistas. Sin embargo a pesar de los grandes esfuerzos que realizan no han logrado aún ser productivas en su operación. Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que una gran mayoría de estas destruyen valor , este resultado es coincidente con el estudio realizado por Stern Stewart en el cual calculó el EVA para 108 empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores para el año 1999, de las cuales sólo 16 arrojaron un EVA positivo. Demostrando que la mayoría de las empresas (85%) no generaron valor sino que están destruyendo valor.

Una de las razones de esta situación se atribuye a que no existe una consistencia entre los objetivos estratégicos de las mismas y los objetivos operacionales. Por esta razón se hace necesario realizar un análisis acerca de la gerencia estratégica de costos, sus elementos, sus objetivos y su relación con la generación de valor para el accionista, medidos en términos del valor económico agregado.

I. La Gerencia Estratégica de costos

La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas. La GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos .

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC es necesario señalar que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades.

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC, antes de abordar el ABC, se definirá el segundo tema.

Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar que de acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con Porter una empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos). Esto puede verse claramente en el cuadro siguiente:

Cuadro 1

Diferencias en gerencia de costos causadas por diferencias de estrategia

Diferenciación de Productos Liderazgo en costos

Papel desempeñado por costos de ingeniería del producto al evaluar el desempeño. No muy importante Muy importante

Importancia de conceptos tales como presupuesto flexible para el control de costos de fabricación De moderada a baja De alto a muy alto

Importancia dada al cumplimiento de presupuestos De moderada a baja De alto a muy alto

Importancia del análisis de costos de marketing Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre bases informales

Importancia del costeo de producto en calidad de elemento para tomar decisiones de precios Baja Alto

Importancia del análisis de costos de la competencia Baja Alto

Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Norma, p. 23.

Podemos ver en el cuadro anterior que el posicionamiento estratégico puede influenciar en forma significativa el papel del análisis de costos, por ejemplo la decisión de invertir en productos elaborados con costos de ingeniería más rigurosos. Si la empresa esta siguiendo una estrategia de liderazgo en costos, en un negocio bien establecido de artículos de consumo, seguramente el cuidado especial prestado a los objetivos de costo de ingeniería será una de las más importantes y prioritarias herramientas que utilice la gerencia. Pero si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, en un negocio rápidamente cambiante y creciente y de mercado dirigido, el cuidado especial prestado a los costos de ingeniería de fabricación puede ser menos importante.

Así pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el precio de sus productos o servicios (Liderazgo en costos), o bien, con base en la diferenciación.

Para las que compiten en un mercado de alta competencia en precios, es fundamental contar con información precisa sobre el costo de ventas para determinar precios de venta, justificar inversiones de capital, eliminar o abrir líneas de productos y centros de distribución, promover el desarrollo de nuevos productos y buscar reducciones de costos, entre otras actividades, que le permitan mantenerse competitivos en el mercado y que a la vez generen las utilidades objetivo para el negocio.

Para las que compiten su participación de mercado basados en la diferenciación de sus productos o servicios, también es importante conocer con precisión el costo de lograr dicha diferenciación, que puede ser por las características adicionales de lo que venden o bien por el costo de las actividades que realizan para ofrecer otros servicios a sus clientes.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos , frecuentemente se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada.

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

1. Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores.

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