CUADRO DE ACTIVIDADES DE UN KAM

1. CUADRO DE ACTIVIDADES DE UN KAM

1.1 Planificación y Organización de Actividades

En el caso del área de retail de Empresas IANSA, se puede constatar según lo conversado con el Sub-Gerente de Ventas del Canal Moderno Julen Gallastegui, que el desarrollo de las tareas del KAM difiere en relación a otras empresas.

En este caso la contratación de reponedores está a cargo del área de ventas, en específico de merchandising. De los días en los cambios de los despachos está a cargo el KAM en conjunto con el área de administración y ventas. Ellos se encargan de la gestión de órdenes de compra hasta que se transforman en órdenes de venta.

Por otro lado el cambio en las listas de precios lo supervisa el Brand Manager en cuestión que se encarga de elaborar y/o cambiar (de ser necesario) una lista de precios general o base. Esto es comunicado por el área de ventas a los distintos clientes. A su vez el Brand Manager también se encarga de hacer los cambios en las listas promocionales.

Una de las principales actividades que debe realizar el KAM es coordinar los días de despachos con el área logística y también modificar los mismos según las necesidades de cada cliente. La curva de despacho por lo general es irregular, y lo que se busca es aplanarla lo más posible, llenando espacios vacíos con pedidos que no se pudieron despachar un día dado. Por ejemplo, en algunas ocasiones se juntan muchos despachos los días sábado, por lo que lo ideal sería programar el exceso de despachos en algún “gap” dentro de la semana, para optimizar costos.

1.2 Control

Para control de procesos se utiliza la aplicación “FrogMe”, que permite supervisar en tiempo real los procesos de despacho, no permitiendo ninguna irregularidad.

A lo largo del año existen una serie de hitos clave los cuales son de mucha importancia para la compañía. En general, en cada cierre de trimestre (quarter), se organizan reuniones entre los distintos departamentos relacionados con las ventas para monitorear la situación consultada. En éstas se aterrizan los números, se buscan causas y efectos de las determinadas estrategias propuestas en un principio, todo esto de la mano de una vertiginosa dinámica del negocio.

Para temas de control de procesos, más concretamente hablando, se utilizan una serie de planillas y el sistema SAP para control de presupuestos. Además todos los días se supervisan los avances de ventas, por cliente y por línea de producto.

2. ORGANIGRAMA CON ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL KAM

El KAM en esta empresa se relaciona fundamentalmente con la Gerencia Comercial Retail. De ésta se desprende la Gerencia de Marketing y la Gerencia de Ventas. De la Gerencia de Ventas dependen los KAM de la compañía, los cuales además interactúan con la Gerencia de Marketing a través de los Brand Manager y sus líneas de productos.

Si bien están en distintas gerencias, KAM y Brand Managers están en directa relación y deben estar coordinados por el tema de la lista de precios y las promociones propuestas. El KAM debe estar al tanto de todos estos temas, ya que si no se encuentran sintonizados, puede haber problemas con los clientes y el KAM es quien debe dar cara y hacer que las cosas sucedan de la manera más adecuada posible.

3. PRINCIPALES TIPOS DE CLIENTES

En esta compañía cabe destacar la diferenciación que se hace en cuanto a clientes y su tipología.

Por un lado existen los clientes industriales que consumen en grandes volúmenes, pero dejan un margen pequeño. Y están los clientes del retail que compran en volúmenes medianos, y por lo tanto, dejan un margen mediano.

Los clientes retail se dividen según los canales de distribución imperantes. Por un lado se encuentra el canal moderno que comprende supermercados, mayoristas, farmacias y Horeca (hoteles, restaurantes y casinos), y por otro, el canal tradicional donde se encuentran los pequeños almacenes de barrio entre otros. Estos formatos son atendidos por distribuidores mayoristas, que vendrían siendo los clientes de la compañía. Para cubrir la demanda de dicho sector, la empresa cuenta con seis distribuidores.

4. CARACTERÍSTICAS COMERCIALES

Con los clientes más importantes de Empresas IANSA, existe una comunicación abierta al diálogo común y encuentro de posiciones ventajosas para ambos actores. También, y en línea con lo dicho anteriormente, trabajan en planes colaborativos donde se den puntos en común.

Cada cliente tiene distintas características, debido a que tienen distintas políticas y debido a su diferenciación. Así Walmart se posiciona como precios bajos siempre, y la compañía se adapta a sus necesidades específicas. Jumbo (Cencosud) entrega calidad, Tottus entiende al cliente de hoy, etc. Estos actores pertenecen al canal moderno. En el canal tradicional existe una mucha menor diferenciación, por lo que las características comerciales de estos clientes tienden a ser homogéneas.

5. PLAN DE TRABAJO (AUMENTO DE RENTABILIDAD)

En una de nuestras reuniones con el Sub-Gerente de Ventas Canal Moderno, pudimos constatar una serie de problemas que la empresa está teniendo con algunos clientes puntuales. Si bien no son problemas graves, sí se nos ocurrió, en conjunto con Julen, un plan de trabajo para estos clientes en los que existen algunas deficiencias.

Se trata de Jumbo (Cencosud) y Unimarc (SMU) y el plan de trabajo se aplica de la misma manera para ambos.

En el caso de Jumbo, dada su estrategia de diferenciación de más y mejor calidad en productos, si falta un producto deben pedirlo. Para esto deben estar en línea con el área de distribución de IANSA en este caso, para optimizar los tiempos de entrega y no generar los no deseados “gap” en los pedidos.

Para mejorar el sistema, se ha decidido la implantación de un analista de reabastecimiento conjunto, que

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