Caso Aqualisa Quartz

Caso Aqualisa Quartz

1. Antecedentes

• El 60% de casas en Reino Unido tienen duchas. Existe un potencial de mercado de clientes.
• 1 800,000 duchas instaladas en el año y 270,000 corresponden a 15% de construcción nueva.
• Existían 10,000 fontaneros en Reino Unido.
• Fontaneros cobraban 80 € por hora/hombre. (2 días para instalar duchas mezcladoras / 1 día para instalar duchas eléctricas).
• Los fontaneros tenían el 73% de influencia en la instalación de duchas mezcladoras.
• Instalación 54% fontanero independiente, 20% tiendas especializadas, 20% promotor (viviendas nuevas), 6% instalación comercial.
• Reconocimiento de marca era escasa. Triton era el único que había desarrollado marca.
• Gasto de investigación y desarrollo 5 800 000 € en 3 años.
• La mitad del mercado estaba compuesta por ventas de duchas de reposición.
• En mayo de 2001 se lanzó al mercado de Reino Unido la ducha Quartz, un producto que contaba con los mejores atributos y desarrollo de tecnología, sin embargo no se vendía.
• 2. Aplicación herramienta ACAI
• 2.1 Oferta
• Aqualisa tenía buena reputación en el mercado y contaba con una variada oferta de productos en los diferentes segmentos: alto, estándar y económico, lo que le permitía tener un excelente margen. Sin embargo había preocupación debido al futuro estancamiento de las ventas.´

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2.1 Competidores

Si bien es cierto Aqualisa era una empresa rentable y su reputación en el mercado era buena, podemos observar que su competidor Triton quien tiene mejor reconocimiento de marca está en el primer lugar de ventas. Por otro lado, Mira está en el segundo lugar.

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2.2 Mercado

El mercado de duchas en Reino Unido está compuesto por el 60% de casas, lo cual representa 1 800 000 duchas, las cuales se dividían en duchas eléctricas 61%, duchas mezcladoras 31% y duchas de alta presión 8%. Existe el temor de que las ventas futuras en este sector quede estancado por lo que la innovación parece ser un elemento disruptor.

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2.2 Canales

Observamos la siguiente clasificación:

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2.2 Medios

De acuerdo al caso, señala que Aqualisa programó y desarrolló una campaña publicitaria impresa única en la revista The Mail on Sunday. Sin embargo era solo un anuncio, no una campaña estructurada, que según proyecciones podría costar entre 3 y 4 millones de euros en el lapso de dos años, con un beneficio neto de 17 millones de euros.  

Atractividad del producto

APS = Marca Apariencia Funcionalidad Contactos Promociones / Precio Esfuerzo

Teniendo en cuenta las variables se observa que Aqualisa (Quartz) no cuenta con una sólida imagen de marca, en cuanto a apariencia el producto luce moderno y estilizado, la funcionalidad era de fácil instalación, uso y solucionaba los problemas de las duchas. En cuanto a contactos, la fuerza de ventas de Aqualisa contaba con su red de fontaneros a los cuales visitaba personalmente pero las ventas no se concretaban. En cuanto a precio era uno de los más altos, sin embargo la innovación tecnológica lo valía.

2.3 Gestión Comercial

Gestión de canales y fuerza de ventas

De acuerdo a la información que se ha colocado anteriormente, el producto se encontraba disponible en todos los canales pero las ventas no repuntaban. De los 100 a 200 productos proyectados en ventas por día, solo se habían logrado 15 unidades de ventas al día.

Por otro lado, la fuerza de ventas compuesta por 20 personas, solo dedicaba el 10% de su tiempo a captar nuevos clientes.

3. Alternativas de solución

• Venta directa al consumidor.
• Hacer que Aqualisa Quartz sea un producto premium y venderlo solo a tiendas especializadas.
• Venta a mayoristas y bricolaje.
• Atacar el segmento inmobiliario.
• Ofrecer cursos y capacitación a fontaneros y aprendices para que se familiaricen con el producto y la marca.

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Solución y plan de acción

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