Caso Benetton S.p.A.

Caso Benetton S.p.A.

Aldo Benjamín Castañeda Freyre

Los hermanos Benetton crearon una empresa desde cero con una visión muy clara de lo que sería su negocio. Iniciaron con tiendas pequeñas y especializadas y se alejaron de grandes almacenes. Tenían una calidad media-alta, estilo propio a un precio razonable.

Con un gran y sostenido crecimiento en Italia y el resto de Europa decidieron a finales de los setentas que era necesario incorporar directores profesionales con experiencia en transnacionales, sin embargo los hermanos Benetton no dejaron de participar en muchas de las decisiones.

El ciclo operativo aunque complejo, les permitió alcanzar sus objetivos de producción y costos. Involucraban largos períodos de planeación pero  aún así podían tener flexibilidad para hacer ajustes de acuerdo con los resultados de ventas y sus compradores.

El crecimiento que fue acompañado con la creación de fábricas propias en Italia y en otro países para después venderlas a terceros que trabajaran para ellos podría haber sido visto como un movimiento que les hiciera perder el control, pero al continuar proporcionándoles la materia prima y la capacidad técnica como si fueran propias, les permitió simplificar su operación sin sacrificar el control.

Muchos expertos de la industria coincidieron en que el éxito de Benetton radicaba en su combinación de moda e industria. Utilizaban procesos con control numérico para cortar las prendas, aumentando la eficiencia y disminuyendo el desperdicio.

De igual manera implementaron procesos robotizados para su logística, ayudando a reducir el almacenamiento necesario para el inventario de producto ya que se comrpobaba y se ponía directamente en los estantes para el público.

En cuanto a las actividades de venta, trabajaban con directores de área y agentes con exclusividad de zona. Los agentes eran escogidos por Luciano. A los directores les gustaba escuchar de viva voz a los propietarios de las tiendas. Los agentes eran el punto de contacto entre Benetton y las tiendas. Algo innovador en el perfil que se buscaba en el agente, era un espíritu emprendedor donde incluso se le invitaba a invertir en la apertura de tiendas, lo que les daba una motivación especial.

Con más de 7,000 tiendas para 1990, Benetton debía poder tener un control en la uniformidad de la imagen que mostraban las tiendas, no solo los productos y procesos.

Para cuidar su identidad, estableció 5 mecanismos:

1. Creación de distribuciones y selección de mobiliario para las tiendas con solo 3 proveedores.
2. Suministro central de material publicitario y autorización de publicidad generada por la tienda de manera local.
3. Política de precios.
4. Tiendas Benetton solo venden productos Benetton
5. Formación continua para los nuevos propietarios.

Su estrategia global también fue muy clara. Si no podían exportar desde Italia, producir localmente para evitar proteccionismo y aranceles. Si no convenía tampoco producir de manera local, dieron licencias de uso de la marca, aunque no representara grandes beneficios para la marca.

Crearon redes de comunicación informática de la que sacaban ventaja con distribuidores de tiendas más adelantadas en tendencias de moda para obtener información para optimizar la elección de diseños para las colecciones y la producción de las mismas para el resto de las tiendas.

En sus planes a futuro consideraban simplificar su red de producción que habían tercerizadas a ser controlada por menos de 10 subcontratistas que a su vez controlarían al resto de los más pequeños subcontratistas. Además de desarrollar negocios de leasing y factoraje así como otras incursiones financieras.

Conclusiones.

La verdad me parece que la “innovación” de la que se habla en este caso pudiera servir de ejemplo de un caso de éxito pero que en el contexto actual no permite ver un desarrollo verdaderamente disruptivo. Mi punto es: hablar de automatización de manufactura con procesos CAD-CAM, logística con robots, compartir información de manera global mediante sistemas informáticos ya es un estándar en las grandes industrias hoy en día por lo que se requiere un auténtico pensamiento “fuera de la caja” para ser considerado innovador y vanguardista. Hablar de estos mismos términos en los 80s ciertamente representaba algo que parecía de otro mundo.

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