Caso Carter 5

Antecedentes

Las tiendas Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas; tampoco utilizan factores compensables. Los rangos salariales se basan sobre todo en los que prevalecen en la comunidad, y están matizados por el intento de Jack Carter de mantener cierta equidad entre lo que ganan los trabajadores de las tiendas con diferentes responsabilidades.

No hace falta agregar que Carter no efectúa ninguna encuesta formal para determinar lo que su compañía debe pagar. Él revisa los anuncios clasificados casi todos los días y lleva a cabo encuestas informales entre sus amigos de la oficina local de la asociación comercial de lavanderías. Mientras que Jack ha seguido un método “basado en su experiencia” para pagar a los empleados, su programa salarial se ha guiado por varias políticas salariales básicas. En tanto que muchos de sus colegas se adhieren a una política absoluta de tarifas mínimas, Jack siempre ha seguido la política de pagar a sus empleados casi un 10% por arriba de los rangos existentes, pues piensa que esto reduce la rotación de personal y fomenta la lealtad de los empleados. A Jennifer le preocupa la política informal de su padre de pagar a los hombres un 20% más que a las mujeres por el mismo trabajo. La explicación de su padre es la siguiente: “Ellos son más fuertes y pueden trabajar con más empeño durante más tiempo, además de que todos tienen familias que alimentar”.

A Jack Carter siempre le había intrigado el hecho de si debía remunerar a los empleados de Carter Cleaning Center con un salario por hora o con incentivos de algún tipo.

Su política básica había sido la de remunerar a los empleados por hora, con excepción de sus gerentes, que recibían un bono al final del año dependiendo, en palabras de Jack, “del desempeño de sus tiendas durante ese año”.

Sin embargo, consideraba ahora usar un plan de incentivos en una tienda. Jack sabía que un planchador debe planchar alrededor de 25 “prendas superiores” (chaquetas, vestidos, blusas) por hora, pero la mayoría de sus planchadores no alcanzaban este estándar ideal. En un caso, un planchador llamado Walt recibía 8 dólares por hora y Jack observó que, sin importar la cantidad de trabajo que tuviera, él siempre se iba a casa como a las 3 de la tarde, de manera que ganaba unos 300 dólares al final de la semana. Por ejemplo, si se trataba de una semana con días festivos, y había mucha ropa para planchar, terminaba un promedio de 22 a 23 prendas superiores por hora (otra persona planchaba los pantalones), ganaba tal vez unos 300 dólares y aun así acababa cada día a tiempo para irse a las 3 de la tarde para recoger a sus hijos en la escuela. No obstante, cuando no había mucha actividad en la tienda, su productividad disminuía hasta 12 o 15 piezas por hora, y al final de la semana recibía unos 280 dólares, pero no se iba a casa mucho más temprano que cuando había mucho trabajo.

Jack habló varias veces con Walt, pero aunque él siempre prometía esforzarse más, por último terminaba ganando sus 300 dólares por semana. Aunque Walt nunca se lo dijo en forma directa, Jack creía que como Walt tenía una familia que mantener, no estaba dispuesto a ganar menos que su salario “meta”, sin importar la carga de trabajo de la tienda. El problema era que, mientras Walt planchaba más tiempo cada día, las calderas de vapor y los compresores debían estar encendidos para alimentar sus máquinas, por lo que los gastos de combustible eran de casi 6 dólares por hora. Era evidente que Jack necesitaba hacer algo para resolver el problema, pues los recibos de combustible estaban consumiendo sus ganancias.

Su solución fue decirle a Walt que, en lugar de recibir un salario de 8 dólares por hora, a partir de ese momento le pagaría 33 centavos por cada artículo que planchara. Jack pensó que, de esa forma, si Walt planchaba 25 artículos por hora, a 33 centavos cada uno, obtendría un pequeño aumento. Por otro lado, plancharía más artículos por hora y, por lo tanto, apagaría las máquinas más temprano.

En general, el experimento funcionó bien. Ahora Walt planchaba de 25 a 35 piezas por hora; se iba más temprano y con el pequeño aumento en su salario por lo general alcanzaba su sueldo meta. Sin embargo, surgieron dos problemas. La calidad de su trabajo disminuyó un poco y su gerente se veía obligado a dedicar uno o dos minutos cada hora para contar el número de piezas que Walt planchó durante ese día. Por lo demás, Jack estaba muy contento con los resultados de su plan de incentivos, por lo que pensaba en aplicarlo a otros empleados y en otras tiendas.

Las tiendas de Carter Cleaning Center han proporcionado únicamente las prestaciones de ley a sus empleados, que incluyen la participación en el programa de indemnización por desempleo del estado, la seguridad social y la indemnización (que se ofrece a través del mismo proveedor que asegura a las tiendas de siniestros como robo e incendios). Los directivos de la firma (Jack, Jennifer y sus familiares) cuentan con seguros médicos y de vida para toda la familia.

En este momento, Jennifer observa varios problemas potenciales respecto a las políticas sobre las prestaciones y los servicios. Uno de ellos es la rotación de personal. Ella desea hacer un estudio para determinar si la experiencia de empresas similares con las prestaciones de seguros médicos y de vida han disminuido la rotación de personal y permitido pagar salarios más bajos. Jennifer también está preocupada por el hecho de que su negocio no tiene políticas formales para vacaciones, días libres con goce de sueldo o permisos por enfermedad. De manera informal, se entiende que el personal recibe una semana de vacaciones después de su primer año de trabajo, pero en el pasado la política para las vacaciones pagadas por fechas como el Año Nuevo y el Día de Acción de Gracias había sido muy inconsistente. En ocasiones, empleados con sólo dos o tres semanas en el trabajo recibían su sueldo completo por alguna de esas fiestas, mientras que otras veces quienes llevaban seis meses o más trabajando para la compañía habían recibido sólo el pago de medio día laboral. Jennifer sabe que dicha política debe ser más congruente.

Por otro lado, se pregunta si sería aconsejable establecer algún tipo de guardería para los hijos de sus empleados. Ella sabe que muchos no tienen un lugar donde dejar a sus hijos durante el día (se trata de niños en edad preescolar) o después de que salen de la escuela, por lo que quizá una prestación como el cuidado infantil sería conveniente para la empresa.

Introducción

Alcanzar y mantener la ventaja competitiva es un factor para el éxito y supervivencia de las empresas, por lo que siempre es una constante el preguntarnos, ¿cuáles son las variables que revelan la competitividad de la empresa?

El desarrollo de la actividad empresarial, de manera más profesional, es la oportunidad perfecta para Jennifer de demostrar a su padre que la inversión en su educación tendrá los frutos esperados, sin embargo, las primeras etapas del proyecto pasan por una situación de excesiva carga de trabajo, agravada por las responsabilidades asumidas en primera persona con los clientes, proveedores, empleados, socios, etc.

Para ello, el cauce que se ha entendido más adecuado es el de la experiencia (padre de Jennifer), complementando con el integrar el capital humano como un factor estratégico de la organización; definir esquemas de estímulos económicos (salarios, bonos, etc.) y no económicos (prestaciones, cursos, diplomados, etc.) que se manifiestan en la motivación del personal; así como los cambios en la empresa basados en la estrategia y el ambiente sociocultural.

Padre e hija deberán de decidir los egresos de los salarios y la rentabilidad de crear más y sostener las lavanderías ya existentes. Es gran reto no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar “sólo por necesidad”, sino para proteger su empresa, actuar con sentido de pertenencia y aportar todo su potencial para que ésta pueda tener éxito.

El conocimiento y uso de productos financieros, la formación adecuada, el plan de negocio, la correcta gestión de la tesorería, la eficacia comercial, etc., deben contribuir a la mejora de los procesos de Carter Cleaning para su consolidación en el mercado. 

Desarrollo

1. ¿Se encontrará la empresa en un momento adecuado para establecer una estructura salarial formal basada en una evaluación completa de puestos? ¿Por qué?

Claro, Jennifer ya llevó a cabo la definición, evaluación y perfilamiento de cada puesto de manera adecuada, considero que es necesaria la estructura salarial formal, con rangos de tarifas por cada cargo en las lavanderías.

2. ¿Será acertada la política de Jack Carter de pagar un 10% más que los rangos existentes? ¿Cómo se puede determinar?

Considero que es acertada para evitar la rotación de personal, aunado a otros incentivos, como el desarrollo de carrera, con ello genera un diferenciador de las políticas salariales de otras lavanderías. Ello, con un adecuado plan salarial definido por competencias, para pagar lo que corresponde de acuerdo al tipo de labor que realizan.

Una manera de lograr lo anterior, es estableciendo un tabulador de sueldos y salarios basados en encuestas salariales, programas de incentivos económicos y no económicos, y los periódicos análisis y descripción de puestos y valuación de puestos.

3. De manera similar, ¿es adecuada su política de pagar sueldos diferentes a los hombres y a las mujeres? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? (si es posible, apoya tu respuesta con fundamento en la Ley Federal del Trabajo)

Obviamente

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