Caso Kodak

Caso Kodak

La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones básicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e Inversión, así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones participó y pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por último, la Estrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su competidor más cercano, FUJIT.

Antecedentes del Caso KODAK

“El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.

La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había disminuido a un 50%.

“Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad”.

“Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de comprender a sus consumidores”.

“Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.

“A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer”.

“Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución”.

“Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.

“Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”.

La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica. “Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”.

A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”.

Análisis Estratégico

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización.

Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK.

Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado.

¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con niveles de rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante, también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva estratégica” nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”.

En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como parte del futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la “moda” en lo actual, y por sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el momento adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico, previo a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado ingresos representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad, integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como líder del sector manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una “propuesta de valor atractiva” para su mercado.

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando

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