Compra De Información

La compra de información o de experiencia

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. El comprador, un gerente o algún grupo dentro de la organización, determina que es necesario contar con más conocimientos sobre algún

asunto o que debe llevarse a cabo cierta actividad; llega a la conclusión de que no tiene la capacidad para recopilar la información o para actuar internamente, o bien que resulta más sencillo, desde el punto de vista económico y de la política de la compañía, encomendar el trabajo a alguien ajeno a la empresa y, por tanto, recurre a un consultor.

El caso más simple y extremo sería la contratación de un analista de sistemas para que diseñe un programa de computador, la contratación de un abogado para que evalúe las consecuencias legales de una acción determinada o de un arquitecto para que diseñe un nuevo edificio. Medidas menos extremas serían, por ejemplo, un gerente que deseara saber cómo piensa un grupo particular de consumidores, cómo diseñar una planta o cómo integrar el sistema de contabilidad a un nuevo computador.

La esencia del mensaje del cliente para el consultor es: “ Este es mi problema; encuentra la respuesta y dígame cuánto costará”. Psicológicamente, el mensaje es: “Por favor, quíteme este problema de encima y déme una solución”, lo cual permite al cliente relajarse y concentrarse en otros asuntos con la confianza de que el experto se está haciendo cargo de la situación, es decir, se está “apropiando del problema”. Si la solución no funciona o la información resulta inútil, se puede culpar fácilmente al consultor.

• Para que este modelo funcione con eficacia se deben cumplir las siguientes condiciones:

1. El cliente ha diagnosticado correctamente el problema. Si el cliente se ha equivocado, en este modelo el consultor no siente ninguna obligación particular de ayudarlo a realizar un nuevo diagnóstico.

2. El cliente ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada. Si el cliente ha determinado correctamente que ser requiere una encuesta, pero se dirige a alguien que no tiene la experiencia suficiente para llevarla a cabo, la deficiencia en el resultado es problema del cliente.

3. El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de información que debe obtenerse. Si el cliente desea centrar la encuesta en la opinión que los empleados tienen sobre sus supervisores, pero sólo expresó que quería realizar una “encuesta entre los empleados”, es probable que la información recopilada resulte inadecuada para el problema que la motivó.

4. El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio. Si la encuesta revela que existe un problema grave, ¿está preparado el gerente-cliente para enfrentarlo?.

Este modelo de consultoría resulta adecuado sólo cuando los clientes han diagnosticado correctamente sus necesidades, identificado con exactitud la capacidad del consultor, expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en las consecuencias de la ayuda qu4e solicitaron. Lo irónico de este modelo es que los resultados se atribuyen al consultor, a pesar de que, de hecho, el cliente tiene la gran responsabilidad de hacer bien las cosas para que el problema se pueda resolver. Cuando resulta evidente que las condiciones no se pueden cumplir porque el problema es demasiado complejo, demasiado difícil de diagnosticar o demasiado delicado, el cliente se inclinará muy probablemente por alguno de los dos modelos siguientes.

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