Continental Air Lines

Continental Airlines

Durante los últimos años, Continental Airlines registró pérdidas en el resultado de su operación; en el otoño de 1994, había perdido buena parte de los $766 millones en efectivo que tenía, cuando había salido de la bancarrota en abril de 1993 En Octubre de 1994 el CEO de Continental renuncio. Gordon Bethune se queda nominalmente al frente de la empresa que reportaba pérdidas durante los últimos años presentando serios problemas en diversas áreas, como Operaciones, Calidad en el servicio y Recursos Humanos; originando problemas financieros que llevaron a la compañía a la quiebra en 1983 y de nueva cuenta en 1990. Con la oportunidad de dirigir la firma tenía también la responsabilidad de desarrollar en una semana el plan de “cambio total” para salvar a la compañía. Debido a esto, acude a Greg Brenneman, para desarrollar la estrategia misma que se denominó “Plan para ir hacia adelante” y se diseñó considerando cuatro piedras angulares:

1. Plan de Mercado = Volar para ganar: Construir centros Houston, Newark y Cleveland, expandir nuestra mezcla de mercado, desde clientes de mochila y chanclas hasta clientes de traje y portafolios. Necesitábamos llevar a la gente a su destino a tiempo con su equipaje.

2. Plan Financiero = Fondear el futuro: Ganar liquidez si se restructuraba la hoja de balance y vendiendo activos no estratégicos.

3. Producto el Plan = Hacer de la Confiabilidad una Realidad: transformaríamos la experiencia del cliente con nosotros. Necesitábamos servir comida cuando la gente estuviera con hambre.

4. Plan para el Personal = “Trabajando Juntos”: cambiaríamos la cultura de Continental en una cultura de diversión y acción y recuperar la confianza de los empleados. Necesitábamos crear una atmosfera donde a la gente le gustara venir a trabajar.

Pasos para la implementación:

• Comunicar a los compañeros de trabajo la estrategia con celo enérgico.

• Escogieron 15 medidas clave de desempeño alineadas con el plan para hacer seguimiento y compararlas con la competencia.

• Seguimiento al factor de carga mensual; ganancia por milla de cada puesto disponible, costo trimestral, márgenes de ganancia.

• Seguimiento del desempeño mensual en puntualidad, equipaje perdido, quejas de los clientes y el porcentaje de abordajes negados involuntariamente.

• Seguimiento a los cambios de personal, ausencias por enfermedad, agotamiento y accidentes de trabajo.

• Monitorear nuestro progreso financiero.

• Remplazo de 50 de 61 funcionarios con 20 individuos únicamente.

• Liquidación de

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