Control Cap 4

Capítulo 1

¿Por qué el servicio al cliente hoy?

¿Qué es servicio al cliente?

“El cliente siempre tiene la razón” Hace tanto tiempo que estas palabras forman parte del léxico empresarial, que el tema del servicio tendría que estar resuelto.

El cliente, en realidad, no tiene la razón y no ocupa un lugar importante en la estructura de la organización. En México, Tom Peters dijo “desde hace 20 años venimos trabajando con las empresas en el tema del servicio, pero aun no podemos resolver este tema. La industria aun no ha comprendido que el servicio no es una moda sino la razón de ser de las organizaciones.”

La pregunta es simple y sale a flote por si misma, ¿Por qué si es tan claro que es importante prestar un buen servicio, resulta tan complicado para las empresas llevarlo a la práctica? Esta es la problemática que se intentará resolver en este capitulo, porque para la mayoría de gerentes y presidentes de compañías, el servicio no pasa de ser una teoría.

Durante años, la palabra servicio tenia una connotación negativa por que se acercaba al servilismo. Tuvieron que pasar años para que operara un cambio en la cultura de las personas y el servicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejercía, y mucho más tiempo para que se concibiera como la razón de ser de las organizaciones. Un segundo momento ocurrió cuando el servicio se entendió exclusivamente como un suministro que proveía una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bien inmaterial.

La década de los 80 impulsó el desarrollo de un área de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial: asegurar un acompañamiento al cliente una vez adquirido el producto. Y es que una empresa que adquiría el compromiso de respaldar el cliente, más allá de la garantía de reparación, era sinónimo de responsabilidad y cumplimiento.

Modelos gerenciales

En los años 50 empiezan a aparecer las tendencias gerenciales, modelos de administración que eran concebidos como formulas para halar el éxito empresarial mediante la aplicación de ciertos métodos que transformaban la concepción organizacional de las compañías.

Las más reconocidas en cada década a partir de los 50.

Años 50

- Teoría X y Y. Ideada por Douglas McGregor, esta teoría plante que los gerentes pueden tener dos maneras excluyentes de observar el comportamiento humano, específicamente de sus empleados. La primera, X, agrupa a los directivos que conciben la gestión del talento humano basada en el control organización y supone que la gerencia debe persuadir o recompensar a sus empleados ya que desconoce en ellos cualquier asomo de iniciativa o proactividad. Si un supervisor tiene esta visión, las medidas que adopta dentro de su administración están dirigidas a organizar el trabajo en tareas simples, donde el poder de decisión sea casi nulo y las actividades estén regidas por un código de disciplina. Se desperdicia así la experiencia del personal. La segunda, Y, tiene una visión más suave de la administración. Los gerentes de este grupo entienden que sus empleados encuentran en su trabajo una satisfacción y que si se genera desmotivación, es por el desgaste natural de las jornadas laborales. Por ello, contemplan la asignación de recompensas y el reconocimiento de logros.

- Gerencia por objetivos. Diseñada por Peter Drucker, consiste en establecer los objetivos de la organización de forma mancomunal entre los líderes y los empleados con miras a construir una estrategia empresarial que permite identificar el conjunto de resultados fijados a corto y mediano plazo, así como las estrategias que se pondrán en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, se proponen los métodos para realizar un seguimiento del rendimiento del personal y la evaluación del desempeño. La clave de este modelo se encuentra en la participación que se general en la formulación de metas y la posibilidad que les da a los jefes para evaluar el desempeño de cada colaborador de acuerdo con el cumplimiento de dichas expectativas.

Años 60

- Gerencia matricial. Es un tipo de organización que combina dos estructuras dentro de la empresa. Por una parte, se encuentra el esquema convencional, en el cual cada empleado responde a un director de su área. Dentro de las ventajas de este esquema esta la facilidad para resolver problemas de producción puntuales pues se cuenta con un equipo interdisciplinario. Por otra parte, permite bajar los costos operativos, pues asigna el número de personas indispensables para desarrollar cada producto.

Años 70

- Calidad total. Dada la escasez de recursos naturales que obligaba a la importación de materia prima para la producción, los líderes empresariales desarrollaron un modelo con el cual la empresa debería satisfacer las necesidades y expectativas tanto del cliente como de sus empleados, sus accionistas y de la sociedad en general. El concepto de calidad total realiza una diferenciación entre dos tipos de clientes: el externo, entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisición de un bien producido por la empresa; el interno, concebido como una persona que se acerca a la organización para satisfacer una expectativa profesional, económica o personal. Esta concepción permite visualizar una nueva manera de entender a las organizaciones en la cual el mejoramiento tiene que partir desde adentro. El segundo fundamento de la calidad total es el mejoramiento continuo. Para ello, se propone el desarrollo de círculos de calidad. De esta forma, se genera mayor compromiso y apropiación por parte de los empleados y se construyen canales de comunicación entre los trabajadores y las gerencias. Una herramienta complementaria a la calidad total es el just in time, desarrollada por Taiichi Ohno.

Años 80

- Reingeniería. Este enfoque propone observar, rediseñar y modificar radicalmente los procesos de negocios con el objetivo de alcanzar logros contundentes. Una de las claves de la reingeniería es que parte de cero, es decir, desmonta los paradigmas de servicio o producción y genera una nueva propuesta. El elemento indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija al proceso y no a la función.

Años 90

- CRM. Es un modelo de gestión basado en la administración de las relaciones con los clientes que hoy se realiza a través de un software llamo CRM. Se trata de un programa que facilita la utilización de los datos recolectados en cada intercambio del usuario con la compañía. Mediante este tipo de administración, el cliente se configura como el fundamento del negocio. Son sus movimientos, entendidos como preferencias y expectativas, los que motivan las decisiones gerenciales.

Año 2000

- La estrategia del océano azul. W. Chan Kim y Renée Mauborgne desarrollaron una estrategia que tiene como punto de partida la premisa de que durante décadas las empresas se han encarnizado en una lucha por sostener un crecimiento rentable mediante la aplicación de diversos modelos gerenciales. Hay pocas posibilidades de alcanzar esto si la empresa se enfoca en océanos rojos. En vez de intentar sobrevivir, las empresas tienen que crear un océano azul.

- Lean Six Sigma. Es la combinación de dos metodologías para optimizar procesos que se enfocan en la disminución de los defectos y la restructuración de los mismos para responder con mayor agilidad a las necesidades de los clientes. El sistema Lean Manufacturing (manufactura esbelta) propende por la reducción de los siete tipos de desperdicios más comunes en la industria manufacturera. Para eliminarlos, se analizan y describen cuales son las cualidades a las que el cliente les da mayor valor y se desarrollan determinadas técnicas para eliminar etapas en los procesos. Six Sigma es un sistema que se basa en la reducción de las fallas en la entrega de un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por millón de oportunidades. El proceso para el cumplimiento de cada uno de estos procesos sigue cinco pasos: definir el problema, medir y recopilar información, analizar dicha información, mejorar los procesos a partir del análisis anterior y controlar los procesos y mejoras.

¿Por qué es tan importante el servicio al cliente hoy?

En una encuesta, se logró determinar las razones por las cuales los clientes no regresan a una empresa, en donde la que obtuvo el porcentaje más alto fue porque los empleados tuvieron una actitud de indiferencia hacia el cliente, con un 68%. De acuerdo con el International Customers Institute, cuesta cinco veces más salir a conseguir nuevos clientes que conservar los que ya se tienen.

Como bien argumentan W. Chan Kim y Renee Mauborgne, en lugar de ahogarse en un océano rojo de competencia, es mejor navegar en un espacio propio mediante la integración de una propuesta de valor atractiva, y el servicio al cliente es una apuesta fundamental para ello. La clave se encuentra en tener claridad de que es realmente valioso para el cliente.

La importancia del servicio en cifras

Un estudio de la Universidad de Cambridge encontró que 1) de 1500 clientes encuestados, el 72% se conquista por la facilidad para hacer negocios con la empresa y el buen trato; 2) las organizaciones que ganaron mayor participación en los últimos 10 años fueron aquellas catalogadas como las mejores en calidad de servicio; 3) el estudio de impacto de la estrategia para el mercado, llamado PIMS, revela que las empresas que prestan mejor servicio cobran un 9% más por sus productos y crecen

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