Costeo Y Adminstracion Basada En Actividades

INTRODUCCION

La contabilidad siempre ha sido considerada un sistema de toma de decisiones. Sin embargo, a veces los sistemas fallan en proporcionar esa información necesaria para los gerentes y otros usuarios. Un sistema de toma de decisiones relevantes para poder evaluar los resultados históricos, sino para poder tomar decisiones con base en ellas. Un sistema de administración de costos se convierte entonces en necesario, mas allá de un simplemente cumplimiento con regulaciones externas con respecto a la información presentada en la contabilidad.

La gerencia tiene función única dentro de una organización que la coloca en un lugar muy distinto que personas externas a la organización: es la responsable de obtener los mejores resultados posibles para los accionistas.

La teoría de Costeo y Administración Basada en Actividades (ABM) responde a numerosas empresas que operan con rapidez. En general, estas empresas se enfrentan a una aguda competencia nacional e internacional. Este severo ambiente competitivo exige que las empresas ofrezcan productos y servicios personalizados a diversos segmentos de clientes. Esto, a la vez, significa que las empresas deben encontrar formas de costos eficientes para elaborar productos de alta variedad y bajo volumen. Para identificar formas de mejorar el desempeño, las empresas que operan en este tipo de ambiente no solo deben de saber lo que cuesta actualmente hacer las cosas, sino que también deben evaluar el porqué de esas actividades y como hacen las cosas dentro de los procesos de las empresas.

Si conocemos cuales son las actividades que consumen la mayor parte de los recursos y si las mismas son o no necesarias, podemos contar con un modelo accionable de toma de decisiones como mejora continua. El costeo basado en actividades y la administración basada en actividades son herramientas importantes en este esfuerzo de mejora continua.

La Administración Basada en Actividades y el Costeo Basado en actividades ciertamente son una herramienta que puede servir de gran ayuda a los empresarios y es bastante interesante ya que es complementaria de muchas otras tendencias tomadas por los empresarios, es decir, no es necesario sustituir muchos de los esfuerzos gerenciales ya utilizados para aumentar la productividad y el rendimiento de las empresas

La relación entre el costeo basado en actividades y la administración basada en actividades.

La contabilización de las actividades es una factor esencial para la operación de la mejora continua. Los procesos son la fuente de muchas de las oportunidades de mejora que hay dentro de una organización. Los procesos están formados de actividades que están vinculadas para lograr un objetivo específico. El mejoramiento de los procesos significa mejorar la forma en la que se realizan las actividades. De este modo, la administración de las actividades y no de los costos, es la clave para un control exitoso de las empresas que operan en ambientes de mejora continua. El tomar conciencia de que las actividades son cruciales tanto para el mejoramiento del costeo de los productos como para un control efectivo ha conducido a una perspectiva de procesos de negocios denominada administración basada en actividades.

La administración basada en actividades (ABM, por sus siglas en inglés) es un sistema de aplicación general en la empresa con un enfoque integrador que concentra la atención de los administradores en actividades cuyos objetivos son el mejoramiento del valor para el cliente y el logro de rentabilidad mediante el suministro de este valor. El ABC es la principal fuente de información para la administración basada en actividades.

Análisis de generadores: definición de las causas fundamentales.

La administración de actividades requiere de un entretenimiento de cuales son los factores que ocasionan que las actividades se desempeñen y de qué causa que los costos de las actividades cambien. Las actividades consumen insumos (recursos) y dan lugar a resultados (productos).

Una medida del resultado de las actividades es el número de veces que se desempeña una actividad; es la medida cuantificable de lo realizado.

¿Por qué estamos inspeccionando los componentes que se reciben? Porque pueden estar defectuosos.

¿Por qué estamos reordenando los componentes? Porque algunos componentes han sido juzgados como defectuosos por el área de inspección.

¿Por qué son defectuosos algunos componentes comprados? Porque nuestros proveedores no están proporcionando componentes confiables.

¿Cómo mejoramos la calidad e los componentes que se reciben? Seleccionando (o desarrollando) proveedores que proporcionen componentes de calidad más alta.

Identificación y evaluación del contenido de valor.

El punto central del análisis del valor del proceso es el análisis de actividades. El análisis de actividades es el proceso de identificar, describir y evaluar las actividades que desempeña una organización. El análisis de las actividades debe producir: las actividades que se desempeñan, cuantas personas desempeñan esas actividades, el tiempo y los recursos requeridos para desempeñar las actividades y una evaluación del valor de las actividades para la organización, incluyendo una recomendación para seleccionar y mantener tan sólo aquellas actividades que agregan valor.

Actividades que agregan valor.

Las actividades que agregan valor son aquellas que resultan en el negocio. Contribuyen a proporcionar actividades de una organización. Las actividades que cumplen con los mandatos legales son actividades que agregan valor a los productos y los servicios deseados por los clientes. Aun cuando los actividades obligatorias sean necesarias, los clientes deben de insistir en que se ejecuten de la manera más eficiente posible a efecto de reducir el impacto del costo sobre los productos y servicios. Algunos ejemplos de actividades obligatorias incluyen aquellas que son necesarias para cumplir con los requerimientos de la información de la SEC y los requerimientos de presentación de declaraciones de impuestos del ISR. Las actividades restantes de la empresa son discrecionales. La clasificación de las actividades discrecionales como actividades que agregan valor es más bien un arte que una ciencia y depende en la forma importante de un juicio subjetivo. Sin embargo, es posible identificar tres condiciones, las cuales, si se satisfacen de manera simultánea, son suficientes para clasificar una actividad discrecional como una actividad que agrega valor. Estas condiciones son las siguientes: la actividad produce un cambio de estado, el cambio de estado no era alcanzable por las actividades procedentes y la actividad permite que se ejecuten otras actividades.

Actividades que no agregan valor.

Las actividades que no agregan valor son innecesarias y no son valoradas por los clientes internos o externos. Las actividades que no agregan calor son con frecuencia aquellas que dejan de producir un cambio en el estado o que replican el trabajo porque no fue hecho de manera correcta desde la primera vez. Por ejemplos, la inspección del molde de cera es una actividad que no agrega valor. La inspección es una actividad de detección de un estado no una actividad que cambia el estado (indica el estado del molde, si tiene o no la forma correcta).

Como regla general, las actividades de detección de un estado no agregan valor.

Los costos que no agregan valor; son aquellos que son ocasionados ya sea por actividades que no agregan valor o por desempeño ineficiente de actividades que agregan valor. Debido a un crecimiento en la competencia, muchas empresas están tratando de eliminar las actividades que agregan valor porque añaden costos innecesarios e impiden el desempeño. Por lo tanto, el análisis de actividades trata de identificar y por último de eliminar todas las actividades innecesarias y, en forma simultánea, trata de incrementar la eficiencia de las actividades necesarias.

La evaluación del contenido de valor de las actividades habilita a los administradores para eliminar los desperdicios, pues a medida que esto se logra, los costos se reducen.

Ejemplos de actividades que no agregan valor.

Las actividades que no agregan valor pueden existir en cualquier parte de la organización. En una operación de manufactura, se citan principalmente cinca actividades como un desperdicio y como actividades innecesarias:

1. Programación. Una actividad que utiliza el tiempo y los recursos para determinar el momento en el que diferentes tienen acceso a los procesos y la cantidad que se producirá.

2. Desplazamientos. Una actividad que utiliza tiempo y los recursos para desplazar materiales, la producción en proceso y los productos terminados que van de un departamento a otro.

3. Espera. Una actividad en la cual los materiales o la producción en proceso utilizan tiempo y recursos al esperar por el siguiente proceso.

4. Inspección. Una actividad en la cual el tiempo y los recursos se utilizan para asegurarse de que cumplan las especificaciones de los productos.

5. Almacenamiento. Una actividad que utiliza el tiempo y los recursos mientras se mantiene un producto o ciertos materiales en el inventario.

Reducción de costos por medio de la administración de actividades.

El costeo kaizen se caracteriza por mejoras constantes y crecientes sobre los procesos y productos actuales. La administración de actividades

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