Gerencia Basada En Actividades

La gerencia basada en las actividades (ABM) es una evolución del costo basado en las actividades. El ABM está considerado como “el proceso de gestión mediante el cual la información por el ABC permite a los gestores conocer las actividades y los procesos de negocios, dando una visión más integral y horizontal de la empresa” (De la Cuesta, 1996: 217), por lo tanto, el ABM tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en general, con el objetivo de conseguir la excelencia empresarial.

Plantean Kaplan y Cooper (1999) que el ABM permite a la organización alcanzar sus resultados con menos recursos, a través de dos subsistemas complementarios: el ABM operativo y el estratégico. El ABM operativo, orientado a desarrollar las acciones correctamente, ayuda a aumentar la eficiencia, reducir los costos y optimizar la utilización de los activos, reduciendo el tiempo de paro de las máquinas, mejorando o incluso eliminando las actividades y procesos defectuosos. El ABM estratégico, orientado a desarrollar las acciones correctas, permite elegir las actividades que se deben realizar. Engloba decisiones respecto al diseño y desarrollo del producto, tipo de clientes y relaciones con éstos, relaciones con los proveedores, segmentación del mercado y canales de distribución, entre otras.

El ABM, que tiene como propósito ayudar a las organizaciones a crear más valor para sus clientes, al tiempo que reduce el costo de las operaciones, se caracteriza por: 1) Orientar la gestión hacia aquello que satisfaga a los clientes internos y externos, permitiendo que sean ellos los que determinen las actividades a realizar. 2) Analizar las actividades que configuran la cadena de valor de la empresa, posibilitando la eliminación de actividades que no generan valor añadido, sin que tenga un impacto negativo en el producto tangible o servicio pagado por el cliente o en el cumplimiento de requisitos externos, dado que no se trata de hacer mejor lo que es suprimible; optimizar las actividades que si bien no agregan valor, no se pueden eliminar por ser necesarias en el proceso; y mejorar de forma continua las actividades con valor añadido, las cuales se caracterizan por intervenir en gran medida en los atributos del producto, creando así una cultura donde todos se preocupen por ser más eficientes. 3) Crear y mantener un ambiente de mejoramiento continuo, bajo la idea de que siempre existirá una mejor manera de hacer las cosas. 4) Dirigir los procesos a través de la gestión de las actividades que se realizan en la empresa y no mediante la gestión de los costos, es decir, permitir el control de lo que se hace en lugar de lo que se gasta.

En cuanto al Target Costing, considerando lo planteado por Blanco (1996) y Hansen y Mowen (1996), se señala lo siguiente: cuando las empresas operaban en un mercado estable, la forma de determinar el precio de venta estuvo basado en la ecuación: Costo + Utilidad = Precio de Venta, en donde por consecuencia, los precios eran determinados generalmente por los costos de producción, convirtiéndose el precio en la variable dependiente. Más tarde, con la apertura económica de los años noventa, la competencia tanto interna como externa y la disminución de la vida útil de los productos originada por los avances en la tecnología, produjo cambios en el enfoque del precio con respecto al costo, en cuanto a que éste pasa a ser una función dependiente del precio y de la utilidad deseada o planeada, es decir, el precio de venta constituye el punto de partida, suponiendo una clara orientación hacia el cliente, lo que lleva a que la fórmula anterior se convierta en: Costo Planeado = Precio de Venta Planeado – Utilidad Planeada. Es este nuevo enfoque del costo lo que se denomina target costing.

El target costing (traducido como costo objetivo, meta, planeado o proyectado) lo desarrolló la Organización Toyota en Japón en la década de los sesenta, y sus orígenes se encuentran en la ingeniería de valor. Según Monden (1997: 217), la Japan Value Engineering Association define a la ingeniería del valor como “los esfuerzos organizados para realizar análisis funcionales de productos/servicios para lograr de forma fiable, todas las funciones requeridas al costo del ciclo de vida más bajo posible”. En este sentido, el target costing no es una simple técnica de cálculo de costos, sino que implica un mecanismo integrado de gestión de costos para unir de manera coherente las distintas áreas funcionales de la empresa, que permita lograr un nivel de utilidad acorde con los objetivos prefijados. Por tanto, en la empresa debe existir una relación permanente entre los investigadores de mercados, los diseñadores del producto, el personal de fabricación y comercialización, y el analista de costo.

El costo objetivo se conceptualiza como una herramienta de gestión de costos orientada a reducir el costo total de un producto a lo largo de todo su ciclo de vida, con la ayuda de las áreas de producción, ingeniería, investigación y desarrollo, marketing y finanzas (Sakurai, 1989). Para implantar el target costing en una organización, es necesario partir de una visión global de los costos del producto, dado que en este nuevo enfoque se consideran los costos generados en todas las etapas del ciclo de vida del producto. En este sentido, las empresas, para lograr nuevos mercados o penetrar en determinados nichos de mercados, deben garantizar la calidad total de los productos, en términos de satisfacer las necesidades de los clientes; así como ofrecer un precio que asegure la demanda, pues los precios son impuestos por el mercado. Ese precio debe permitirles un beneficio adecuado, así como determinar el costo máximo en que pueden incurrir -nivel deseado de costos- (Rincón, 2000). Por otra parte, implantar el método del target costing exige un compromiso total de la organización y mucho esfuerzo de los miembros de la misma, así como una visión permanente de mejora continua y reducción sistémica de costos incorporada en todos los sectores, dado que este método está inserto en la filosofía del ciclo de vida del producto y en la filosofía de orientación al mercado y al cliente.

El enfoque <Just In Time > traducido a Justo A Tiempo (JAT) “es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución” (Hay, 1989: 1). Para este autor, la eliminación del desperdicio tiene como resultado un proceso orientado a la calidad y capaz de responder a las necesidades del cliente en el menor tiempo posible.

En consonancia con estas ideas, Tanaka et al (1997: 141) argumentan que el enfoque justo a tiempo de la compra y la producción proporciona “una filosofía y una práctica de adquisición dirigida por la demanda y el uso de recursos”. En este contexto, las empresas no deben mantener inventarios, dado que los mismos se consideran desperdicios. Si tomamos en cuenta que el objetivo fundamental del JAT es la reducción o eliminación de inventarios, una empresa que se organice bajo esta filosofía, eliminaría los riesgos y costos asociados con el mantenimiento de éstos, como son: el riesgo de dañar las existencias, el riesgo de que los stocks queden obsoletos, el costo de oportunidad de tener fondos inmovilizados en stocks, y el costo de almacenar, mantener y mover internamente los stocks (Tanaka et al., 1997:141). Con esta nueva manera de administrar los inventarios se lograría “por un lado, aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y por otro lado, mejorar la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes” (Ramírez, 1997: 118).

En resumen, la filosofía JAT, más que una técnica para reducir el costo de los inventarios, se considera como una herramienta de gestión que impulsa la mejora de todo el proceso de producción, eliminando todas aquellas actividades que no agregan valor y originando efectos positivos en los resultados y en la competitividad de la empresa.

Con respecto a la calidad, se puede señalar que es un concepto que ha evolucionado considerablemente durante las últimas cuatro décadas. A juicio de Besterfield (1995:1) “el término calidad, por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan”. Por su parte, Campanella (1992: 63) señala que “calidad quiere decir conformidad con los planos y especificaciones y el control de calidad determina si el producto es conforme... Calidad se utiliza en un sentido más amplio y significa adecuación para el uso por parte del usuario... y abarca tanto la calidad de diseño, como la calidad de conformidad” . La Asociación Americana de Control de Calidad (ASQC, en sus siglas del inglés American Society for Quality Control), define la calidad como la totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.

Se habla de calidad como conformidad, como satisfacción de las expectativas del cliente, como valor con relación al precio, como excelencia (Moreno; Peris y González, 2001).

La gestión de la calidad se ha producido en cuatro fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad (AC) y gestión de la calidad total (GCT) (Moreno; Peris y González, 2001). La inspección y el control de calidad están orientados a resolver problemas de tipo operativo y tienen escasa influencia en la dirección, mientras que el AC y la GCT constituyen los dos grandes enfoques de dirección y, dada la visión cada vez más global que se tiene de la gestión de la calidad, éstos abarcan a la inspección y el control de calidad.

La identificación

...