Cultura Empresarial

Resumen:

La competitividad puede ser lograda en base a diferentes factores de producción, a diversos activos –tanto

tangibles como intangibles, así como a posiciones de dominio generados de manera natural o artificial. Un

activo a tener en consideración que genera competitividad es la cultura empresarial, donde la intangibilidad

del mismo dota a la empresa de un factor inimitable, capaz de mutar e imprimir un alto grado de dinámica al

proceso interno de toda organización. Por este motivo, inicialmente nos acercamos al tema de competitividad

para comprender su alcance y los diversos enfoques que la sustentan a fin de poder construir posteriormente

una ventaja competitiva basada en la cultura empresarial.

Palabras clave:

Activos intangibles, competitividad, cultura empresarial, capacidad de cohesión, estrategia competitiva.

Introducción

Las empresas siempre se han desenvuelto en un contexto competitivo. Sin embargo, el marco teórico

utilizado para explicar el origen de la diferencia de sus desempeños, es decir, que unas empresas obtengan

una tasa de beneficios superior a la competencia, no siempre ha sido el mismo. Y es que al hablar de una

posición competitiva tenemos que referirnos necesariamente a la estrategia empresarial. Para ROBERT

GRANT, “…la competencia es la razón de ser de la estrategia…,…interesada principalmente en establecer

objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos…”. Esto permite a las organizaciones un

comportamiento que marca una diferencia, en muchos casos sustancial, respecto al desempeño de sus

competidores; esa diferencia es la base de la ventaja competitiva. No obstante, la base para alcanzar esta

ventaja se puede originar de fuentes distintas, aunque ambas pretendan el mismo objetivo: que una empresa

alcance un rendimiento mayor que el de su competencia, o que tenga el potencial para conseguirlo.

En este sentido, desde una perspectiva clásica del pensamiento estratégico (desarrollada en la década de los

sesenta), para KENNETH ANDREWS, “…la interdependencia de propósitos, políticas y acción organizada

resultan de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su

capacidad de identificar ventajas competitivas… La interrelación de un conjunto de metas y políticas que se

conforman a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una compañía, es propiamente el

cúmulo de problemas que una organización puede abordar y resolver”.

De lo expresado por ANDREWS podemos llegar a deducir —él mismo lo define como estrategia

económica—, que la estrategia requiere de un adecuado grado de “…interrelación…” entre la “…amorfa

realidad del medio (que determinan las oportunidades y amenazas del entorno)…” y “…un conjunto de metas

y políticas (que expresan las fuerzas y debilidades internas)…”. Así, desde esta perspectiva, la competitividad

de la empresa depende la convergencia de dos fuerzas de naturaleza distinta: la que se genera en el entorno

o medio externo (oportunidades y amenazas) y la que se desarrolla por la propia capacidad interna de la

empresa (fuerzas y debilidades), de tal manera que se consiga, por un lado, concentrar el influjo de los

recursos en una determinada zona del medio externo mientras que, por otro lado, se pretenda superar los

peligros que éste presenta anticipando sus efectos. Desde este punto de vista, la ventaja competitiva estará

basada fundamentalmente en el análisis del entorno sectorial. Sin embargo, ya podemos observar en el

trabajo de ANDREWS la necesaria conexión de la empresa y sus recursos (fuerzas y debilidades) con el

medio externo.

Esta línea de pensamiento, acerca de la ventaja competitiva basada en el análisis del entorno sectorial,

recibe un gran impulso en la década de los ochenta con los trabajos de MICHAEL PORTER Sus

planteamientos deben ser considerados como un desarrollo de los trabajos pioneros de ANDREWS y de

ANSOFF, ya que toma de ellos gran parte de sus premisas, sobre todo en lo referente a la construcción de

un cuidadoso análisis del entorno sectorial para lograr una estrategia exitosa. Con PORTER, se profundiza

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en el análisis económico enfocado al desempeño industrial (organización industrial) para desarrollar en las

empresas una posición de ventaja competitiva. Así, propone un patrón básico de análisis competitivo

industrial, basado en la interrelación de cinco fuerzas que llegan a definir la postura básica de la competencia

en una industria, esto es, que la rentabilidad del sector está determinada por dichas fuentes de presión

competitiva. De esta forma, las características estructurales del sector industrial en el que se desarrolla una

empresa determinan el nivel competitivo de éste, así como la dinámica de los que participan en dicho sector.

Así, “…la competencia, en definitiva, determina la tasa de beneficios de un sector…” y, por lo tanto, la ventaja

competitiva se alcanza cuando una de las empresas de un determinado sector industrial alcanza una

posición de mercado única y superior al de sus rivales, ya sea, a través de una “ventaja en costes” o por

medio de una “ventaja en diferenciación de sus productos”.

“Ventaja Competitiva” basada en el análisis del entorno sectorial

A manera de síntesis, y desde una perspectiva tradicional, podemos decir que la ventaja competitiva basada

en el análisis del entorno sectorial es una corriente del pensamiento estratégico, cuyas ideas originales se

remontan a la década de los sesenta y que alcanzaron su mayor desarrollo y difusión en la década de los

ochenta. Basada en los principios de la economía industrial, postula que la ventaja competitiva sostenible a

largo plazo de una empresa depende de la posición en los mercados de productos. Es decir, la

competitividad de una empresa depende: a) del grado de ajuste entre sus recursos y las condiciones de su

entorno y b) de su posición (debilidades y fortalezas) respecto a la competencia. Se alcanzará una situación

de ventaja competitiva cuando una empresa acceda a una posición de mercado única y dominante en función

de los costes de producción o de la capacidad que posea para diferenciar los productos, lo que se traduce,

automáticamente, en mayores beneficios.

La lógica de la economía industrial: estructura-conducta-resultados, de acuerdo a J. S. BAIN, centra su

estudio en las imperfecciones de la competencia del mercado de productos, tratando de encontrar diferencias

significativas asociadas con las variables representativas de la estructura de mercado (concentración de

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oferta-demanda, barrera de entrada, economías de escala, etc.), como justificante de la rentabilidad en cada

sector. Este análisis, sobre el atractivo de los diferentes sectores, en términos de potencial para producir

beneficios futuros, se basa en la estructura del sector como determinante de competitividad. Bajo esta línea

de pensamiento, la estrategia corporativa orienta la toma de decisiones empresariales para seleccionar los

mejores sectores en los que se debe invertir, siempre y cuando la empresa desarrolle una de las dos ventajas

competitivas básicas: costes bajos o diferenciación; situación que, de antemano, influirá en el contexto

organizativo-cultural, en el mecanismo de coordinación, en los procesos de trabajo, en los sistemas de

información y control de la organización, todo ello a partir del concepto de la cadena de valor, desarrollado

como herramienta fundamental en el diagnóstico de la ventaja competitiva empresarial, para averiguar cómo

reducir costes o cómo diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.

“Ventaja Competitiva” basada en el análisis de los recursos y capacidades

Otro enfoque para arribar a una posición de ventaja competitiva es el desarrollado, a partir de la década de

los noventa, con la denominada ‘Teoría de los recursos y capacidades’, con la cual se desplaza el interés de

atención y de estudio de las imperfecciones de la competencia en el mercado de productos (enfoque

tradicional sustentado en el paradigma estructura-conducta-resultados) hacia el estudio de las

imperfecciones del mercado de recursos, sustentado en un nuevo paradigma, que podemos denominar

capacidades-desempeño distintivo-resultados.

Los planteamientos iniciales de esta nueva teoría se remontan al trabajo de B. WERNERFELT (1984), a

partir del cual se pasa a considerar a la empresa como un conjunto de recursos, diferenciándola de la visión

tradicional de ser una organización oferente de productos en los mercados que compite. De acuerdo con el

pensamiento de la teoría de los recursos y capacidades, la competitividad de las empresas viene

determinada por las características que presentan ciertos recursos y capacidades, es decir, por la

heterogeneidad de recursos y capacidades con que cuenta una empresa, la dificultad de su movilidad en el

mercado de factores y la limitada capacidad de la competencia a imitar o copiar dichos recursos.

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En síntesis, podemos decir que con esta

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