Cómo pasar de vender productos a vender servicios

Cómo pasar de vender productos a vender servicios Falsifica diferentes habilidades y un enfoque diferente.

CUANDO SATYA NADELLA se convirtió en CEO de Microsoft, en 2014, la compañía se basó en un modelo de ventas probado y verdadero que ayudó a convertirla en una de las compañías más valiosas del mundo. La cantidad de dinero que Microsoft cobraba a las organizaciones por sus productos se basaba principalmente en el número de empleados.

Todos los empleados que usaban computadoras necesitaban una licencia de asiento, y los vendedores de Microsoft redactaban contratos (generalmente por tres años) que multiplicaban el número de puestos por el costo anual del software. Una vez que se firmó un trato, el vendedor cobró la comisión y pasó al siguiente cliente. Muchas empresas de tecnología B2B utilizan un modelo similar, que algunos describen como "gracias y nos vemos en tres años", ya que los vendedores tienen pocas razones para volver a llamar a un cliente hasta que la cuenta esté lista para renovarse. Como nueva directora ejecutiva, Nadella quería transformar el negocio principal de Microsoft y la forma en que cotizaba y vendía sus productos. En lugar de vender licencias y confiar en la estrategia tradicional de "Windows primero" de Microsoft, imaginó un modelo de "nube primero" que convertiría muchos de los productos de la compañía en software como un servicio, conocido por el acrónimo ahora omnipresente SaaS. El modelo SaaS basa las tarifas en el consumo, similar a cómo las empresas de servicios públicos cobran a los hogares por el agua o la electricidad. Cuanto más use el cliente, mayor será la factura. Nadella reconoció que esta transformación requeriría no solo un cambio en la estrategia, sino una mentalidad completamente nueva sobre la función de ventas.

En mis clases, enseño que la mayoría de las decisiones de gestión y estrategia de ventas giran en torno a tres cuestiones: cómo vender qué a quién. El cambio de vender productos a vender servicios requiere que los líderes reconsideren no solo el qué (servicios en lugar de productos), sino también el quién (los tipos de clientes que persigue la fuerza de ventas) y el cómo (la forma en que los vendedores interactúan con los clientes antes y después de la operación). venta, las nuevas habilidades necesarias para el trabajo y cómo se capacitan y compensan).

Eso es una tarea difícil, y muchas empresas de tecnología han visto oleadas de reorganizaciones y reducciones de personal de ventas mientras luchan por cubrirlo. Basándome en mi investigación, en las interacciones con los veteranos de la industria que asisten a mis clases de educación ejecutiva y en un estudio de caso en profundidad que hice con Micro-soft, he identificado los pasos que las empresas deben tomar para pasar con éxito a un consumo. -modelo basado en. Aunque las empresas de tecnología son los ejemplos más destacados, la guía se aplica a cualquier organización que dé este salto. Daimler Trucks, por ejemplo, está pasando de arrendar vehículos a grandes empresas, como UPS, por períodos de tiempo establecidos para cobrarles por millas conducidas. Las prescripciones, que implican resegmentar la base de clientes, repensar la estructura de la organización de ventas y cambiar la forma en que los vendedores interactúan con los clientes y los objetivos en el día a día, permiten a las empresas transformar sus fuerzas de ventas para brindar un soporte más eficaz. la nueva estrategia.

PASO 1

Repensar la segmentación de clientes

Entre las grandes empresas B2B, la forma más común de organizar una fuerza de ventas es por el tamaño y el potencial de los clientes. Las cuentas empresariales suelen ser los clientes con el mayor número de empleados (y el mayor número de licencias de puestos); como tales, son la máxima prioridad y son manejados por los mejores vendedores. Las pequeñas y medianas empresas (PYME) a menudo se consideran objetivos menos atractivos y, por lo tanto, se les dedican menos recursos. Organizaciones de ventas puede distribuir un solo vendedor entre muchas PYMES, por ejemplo, o asignar las cuentas a vendedores internos (que trabajan por teléfono y en línea en lugar de realizar visitas en persona). El cambio a SaaS puede cambiar esa lógica. Considere un ejemplo simple que involucra a Netflix. La compañía de transmisión de video tiene 8600 empleados, una fracción del número de empleados de las empresas verdaderamente grandes. En el viejo mundo de las ventas B2B, el tamaño de Netflix

podría convertirlo en una perspectiva menos atractiva. Pero imagina que estás vendiendo servicios en la nube, cuyo precio depende del uso de datos. Almacenar miles de películas y transmitirlas a millones de los clientes requiere una enorme capacidad de datos; Durante el primer semestre de 2019, por ejemplo, Netflix representó el 12,6% de todo el tráfico de Internet. Cuando se trata del consumo de servicios en la nube, Netflix, a pesar de su relativamente modesto número de empleados, es un gigante. Para pasar de manera efectiva a la venta de un servicio, los vendedores y sus gerentes deben repensar las métricas que identifican a un cliente empresarial potencial. Esto es más difícil de lo que parece. Juzgar el tamaño de una empresa mediante métricas tradicionales es bastante fácil; evaluar cómo los empleados usan (o podrían ser persuadidos de usar) servicios como el almacenamiento en la nube y el software no lo es. Pero están surgiendo nuevas métricas para el software como servicio: algunas empresas, por ejemplo, analizan la cantidad de ingenieros de nube empleados por un cliente objetivo (que se puede estimar utilizando recursos como LinkedIn); otros se centran en el uso potencial de la nube por parte de los clientes finales del cliente objetivo.

PASO 2

Reestructurar la organización de ventas

Repensar la segmentación de clientes se centra en la pregunta: ¿Quiénes son los clientes objetivo de la empresa? Una vez que se identifican, la organización de ventas debe centrarse en cómo venderles. El proceso de ventas tradicional generalmente implica generar clientes potenciales, calificar prospectos, demostrar productos y cerrar ventas. Muchos vendedores han pasado décadas aprendiendo e implementando esa rutina. Un modelo basado en el consumo requiere un proceso diferente. "Cerrar el trato" se convierte en un interino

paso porque el contrato generará ingresos sustanciales solo si el cliente posteriormente utiliza el servicio en un gran volumen. El término eufemístico de la industria para esto es "éxito del cliente" y ha comenzado a dominar la forma en que las empresas piensan sobre las ventas.

Como dice la directora financiera de Microsoft, Amy Hood, "En última instancia, en un negocio basado en el consumo, el éxito del cliente es lo único que importa, porque se construye sobre sí mismo con el tiempo". Para impulsar ese éxito (es decir, para aumentar el uso de los clientes), los vendedores deben mantenerse comprometidos después de que se firme el contrato. Se convierten en cuasi consultores de sus clientes, lo que los ayuda a desarrollar su habilidad para usar (y encontrar nuevas formas de usar) la tecnología de medición. Aunque los vendedores todavía deben ser hábiles para establecer relaciones, el nuevo enfoque requiere que tengan mucha más experiencia técnica. Muchas empresas, incluida Microsoft, han complementado la destreza técnica de sus equipos de ventas creando "equipos de éxito del cliente" y "equipos técnicos de ventas" para impulsar el trabajo consultivo después

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