Definiciones De Estrategia

¿QUE ES ESTRATEGIA?

INTRODUCCIÓN

Las numerosas actividades involucradas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejoras prácticas pueden ser copiadas fácilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adaptarlas, la frontera de la productividad (el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados en la competencia. Y mientras más benchmarking realicen las compañías, mayor será la convergencia operativa, es decir, más difícil a distinguir una compañía de otra.

I. LA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafío que los japoneses plantearon a las compañías occidentales durante la década de los 80’s. En este aspecto los japoneses llevaban una ventaja tal frente a sus competidores que podían ofrecer simultáneamente, menor costo y mayor calidad. Vale la pena detenerse en este punto, porque de él dependen gran parte de los razonamientos recientes acerca de la competencia. Imagine una frontera de productividad (como se indica en el gráfico), que incluya la totalidad de las mejores prácticas existentes en un momento dado. Piense en ella como el valor máximo que puede originar una compañía que suministra un determinado producto o servicio a un costo dado, empleando para ello la mejor tecnología disponible, las mejores habilidades, las mejores técnicas de gestión y los mejores insumos adquiribles. La frontera de la productividad se aplica para actividades específicas, para grupos de actividades relacionadas tales como el procesamiento de los pedidos o la fabricación y para la totalidad de las actividades de una compañía. Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. La frontera de la productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

Durante la década pasada, si es que no antes, los gerentes se han preocupado de mejorar la eficacia operativa, utilizando programas de administración de la calidad total, la competencia basada en parámetros de tiempo y bench marking, con la esperanza de no quedar atrás respecto a los cambios en la frontera de productividad.

La competencia basada sólo en la eficacia operativa es perniciosa par todos los involucrados y conduce a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.

II. LA EFICACIA OPERATIVA NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE, LA CLAVE PARA LA SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ES LA ESTRATEGIA.

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia.

La eficacia operativa implica superar el desempeño los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier práctica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitiva o posicionamiento estratégico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. De no ser así, la estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resiste competencia alguna.

III. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente.

PRINCIPIOS CLAVES DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

El posicionamiento estratégico se basa en tres principios claves que no se excluyen entre sí y que con frecuencia se sobreponen.

1. POSICIONAMIENTO ORIENTADO EN LA VARIEDAD

El posicionamiento puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria, pues más que apoyarse en los segmentos de clientes se apoyan en la elección de variedades de productos o servicios. Por ejemplo, la compañía Jiffy Luve International, se especializa en lubricantes para automóviles, sin brindar ningún otro servicio de mantenimiento o reparación. Su cadena de valor logra un servicio más rápido y a menor costo que otros talleres de reparación más grande, consiguiendo una combinación tan atrayente que muchos clientes parcelan sus compras, realizando el cambio de aceite en Jiffy Luve y acudiendo a sus competidores para los demás servicios

2. POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES

Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayoría de ellos, surge cuando existen un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseñan un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. Por ejemplo, Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos, se enfoca en familias con un mínimo de US$5 millones en activos para invertir. Bessemer ha configurado sus actividades para entregar un servicio personalizado asignando un ejecutivo de cuentas para cada 14 familias.

3. POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO

Es la segmentación de clientes según los métodos empleados para acceder a ellos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de diseñar las actividades para acceder a ellos es diferente. El acceso puede depender de la geografía o del número de clientes o de cualquier otro factor que determine cuál es el mejor conjunto de actividades destinadas a acceder a los clientes.

La segmentación según el acceso es menos común y menos comprendida que los otros dos criterios. Carmike Cinemas, por ejemplo, operan salas cinematográficas en ciudades de menos de 200.000 habitantes. ¿Cómo logra obtener ganancias en ciudades que no sólo son pequeñas sino que además no pueden pagar los precios por boleto que se paga en las grandes ciudades?. A través de un conjunto de actividades que reduce la estructura de costos, los clientes de Carmike pueden ser atendidos empleando salas estandarizadas de bajo costo que requieren una menor cantidad de pantallas y una tecnología de proyección menos sofisticada que en las grandes ciudades. Al operar en ciudades pequeñas, Carmike puede utilizar un marketing altamente personalizado en el que el gerente de la sala puede conocer los gustos de los espectadores y fomentar la asistencia a través de contactos personales.

Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas urbanas, son un buen ejemplo de las diferencias que el acceso origina en las actividades, de tal manera que para satisfacer necesidades similares en grupos distintos de clientes, la mejor manera de diseñar el marketing, el procesamiento de los pedidos, la logística y el servicio por venta a menudo presenta variaciones.

Cualquiera sea el criterio: variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de los 3, el posicionamiento requiere ajustar un conjunto de actividades, pues siempre depende de las diferencias por el lado de la oferta, es decir, diferencian las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de las diferencias en el lado de la demanda o del consumidor. En particular, los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran ninguna diferencia entre los consumidores.

En conclusión estrategia es la creación de un posicionamiento exclusivo y valioso e implica un conjunto diferente de actividades. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las ejecutadas por los rivales.

UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SUSTENTABLE REQUIERE DE “TRADE – OFFS” (COMPENSACIONES).

La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones (“trade-off”), es decir, determinar lo que no se va a hacer. Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. En términos simples, un “Trade-off” implica que, para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Algunas actividades competitivas son incompatibles.

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