Definiciones De Estrategia

¿QUE ES ESTRATEGIA?

INTRODUCCIÓN

Las numerosas actividades involucradas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejoras prácticas pueden ser copiadas fácilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adaptarlas, la frontera de la productividad (el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados en la competencia. Y mientras más benchmarking realicen las compañías, mayor será la convergencia operativa, es decir, más difícil a distinguir una compañía de otra.

I. LA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafío que los japoneses plantearon a las compañías occidentales durante la década de los 80’s. En este aspecto los japoneses llevaban una ventaja tal frente a sus competidores que podían ofrecer simultáneamente, menor costo y mayor calidad. Vale la pena detenerse en este punto, porque de él dependen gran parte de los razonamientos recientes acerca de la competencia. Imagine una frontera de productividad (como se indica en el gráfico), que incluya la totalidad de las mejores prácticas existentes en un momento dado. Piense en ella como el valor máximo que puede originar una compañía que suministra un determinado producto o servicio a un costo dado, empleando para ello la mejor tecnología disponible, las mejores habilidades, las mejores técnicas de gestión y los mejores insumos adquiribles. La frontera de la productividad se aplica para actividades específicas, para grupos de actividades relacionadas tales como el procesamiento de los pedidos o la fabricación y para la totalidad de las actividades de una compañía. Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. La frontera de la productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

Durante la década pasada, si es que no antes, los gerentes se han preocupado de mejorar la eficacia operativa, utilizando programas de administración de la calidad total, la competencia basada en parámetros de tiempo y bench marking, con la esperanza de no quedar atrás respecto a los cambios en la frontera de productividad.

La competencia basada sólo en la eficacia operativa es perniciosa par todos los involucrados y conduce a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.

II. LA EFICACIA OPERATIVA NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE, LA CLAVE PARA LA SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ES LA ESTRATEGIA.

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia.

La eficacia operativa implica superar el desempeño los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier práctica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitiva o posicionamiento estratégico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. De no ser así, la estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resiste competencia alguna.

III. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente.

PRINCIPIOS CLAVES DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

El posicionamiento estratégico se basa en tres principios claves que no se excluyen entre sí y que con frecuencia se sobreponen.

1. POSICIONAMIENTO ORIENTADO EN LA VARIEDAD

El posicionamiento puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria, pues más que apoyarse en los segmentos de clientes se apoyan en la elección de variedades de productos o servicios. Por ejemplo, la compañía Jiffy Luve International, se especializa en lubricantes para automóviles, sin brindar ningún otro servicio de mantenimiento o reparación. Su cadena de valor logra un servicio más rápido y a menor costo que otros talleres de reparación más grande, consiguiendo una combinación tan atrayente que muchos clientes parcelan sus compras, realizando el cambio de aceite en Jiffy Luve y acudiendo a sus competidores para los demás servicios

2. POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES

Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayoría de ellos, surge cuando existen un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseñan un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. Por ejemplo, Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos, se enfoca en familias con un mínimo de US$5 millones en activos para invertir. Bessemer ha configurado sus actividades para entregar un servicio personalizado asignando un ejecutivo de cuentas para cada 14 familias.

3. POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO

Es la segmentación de clientes según los métodos empleados para acceder a ellos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de diseñar las actividades para acceder a ellos es diferente. El acceso puede depender de la geografía o del número de clientes o de cualquier otro factor que determine cuál es el mejor conjunto de actividades destinadas a acceder a los clientes.

La segmentación según el acceso es menos común y menos comprendida que los otros dos criterios. Carmike Cinemas, por ejemplo, operan salas cinematográficas en ciudades de menos de 200.000 habitantes. ¿Cómo logra obtener ganancias en ciudades que no sólo son pequeñas sino que además no pueden pagar los precios por boleto que se paga en las grandes ciudades?. A través de un conjunto de actividades que reduce la estructura de costos, los clientes de Carmike pueden ser atendidos empleando salas estandarizadas de bajo costo que requieren una menor cantidad de pantallas y una tecnología de proyección menos sofisticada que en las grandes ciudades. Al operar en ciudades pequeñas, Carmike puede utilizar un marketing altamente personalizado en el que el gerente de la sala puede conocer los gustos de los espectadores y fomentar la asistencia a través de contactos personales.

Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas urbanas, son un buen ejemplo de las diferencias que el acceso origina en las actividades, de tal manera que para satisfacer necesidades similares en grupos distintos de clientes, la mejor manera de diseñar el marketing, el procesamiento de los pedidos, la logística y el servicio por venta a menudo presenta variaciones.

Cualquiera sea el criterio: variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de los 3, el posicionamiento requiere ajustar un conjunto de actividades, pues siempre depende de las diferencias por el lado de la oferta, es decir, diferencian las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de las diferencias en el lado de la demanda o del consumidor. En particular, los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran ninguna diferencia entre los consumidores.

En conclusión estrategia es la creación de un posicionamiento exclusivo y valioso e implica un conjunto diferente de actividades. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las ejecutadas por los rivales.

UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SUSTENTABLE REQUIERE DE “TRADE – OFFS” (COMPENSACIONES).

La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones (“trade-off”), es decir, determinar lo que no se va a hacer. Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. En términos simples, un “Trade-off” implica que, para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Algunas actividades competitivas son incompatibles. Así sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra. Por ejemplo, el jabón Neutrógena; está posicionado más como un producto médico que como uno de limpieza personal, así la compañía renuncia a grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de fabricación, renunció a la venta en supermercados y al uso de las ofertas.

Los trade-offs se deben a tres causas:

a) La primera es la inconsistencia en la imagen o reputación. Una compañía conocida por proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes o incluso menoscabar su reputación si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultáneamente dos cosas que no guarden relación entre sí, por ejemplo, el Jabón Ivory, posicionado como un jabón básico, cotidiano y económico, tendrá serios problemas para formular su imagen e igualar su alta reputación “médica” de neutrógena.

b) La segunda causa, más determinante, es que los Trade-Offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes, (junto a las actividades por ellos diseñadas) requieren una distinta configuración de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestión distintos. Muchos Trade –Offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas.

Las compañías que intentan satisfacer todas las necesidades de todos los clientes, se arriesgan a confundir a sus empleados, quienes intenta tomar las decisiones cotidianas sin un claro marco de referencia.

c) Los Trade-Offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan conscientemente el rango de lo que una compañía puede ofrecer, impiden el traslape de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que optan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan.

La aerolínea Continental intentó competir de dos formas al mismo tiempo. Al intentar ser económica en unas rutas y mantener el servicio completo en otras, pagó un precio enorme por traslapar sus actividades. Si entre los dos posicionamientos de mercado no existieron los trade-offs, continental podría haber tenido éxito. La ausencia de trade-offs es una peligrosa verdad a medias que los gerentes deben aprender a olvidar. No siempre la calidad es gratis. Las ventajas proporcionadas por Southwest, de alta calidad, son consistentes con los bajos precios debido a que sus salidas frecuentes se ven facilitadas por prácticas de bajo costo como las rápidas operaciones de embarque y desembarque y la automatización de la venta de pasajes aéreos. En cambio otros aspectos de la calidad de una aerolínea como los asientos numerados, las comidas o la trasferencia de equipaje representan costos y son los trade-offs que estableció la aerolínea cuando formula su estrategia.

En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se dan básicamente cuando se redunda en una tarea o se trabaja en ella en vano, cuando el control y la precisión son diferentes o cuando la coordinación no es muy buena. La mejora simultánea de costos y diferenciación sólo se pueden lograr cuando una compañía está muy lejos de la frontera de productividad o cuando la frontera se expande.

En la frontera, allí donde las compañías han logrado las mejores prácticas, el trade-off entre costos y la diferenciación es algo absolutamente tangible.

La esencia de una estrategia es optar lo que no se hará.

Sin los trade-offs no habría necesidad de elegir ni habría necesidad de estrategias, todas las buenas ideas podrían y serían imitadas rápidamente. Una vez más, el desempeño dependería completamente de la eficacia operativa.

IV. LA ESTRATEGIA IMPLICA GENERAR UN AJUSTE ENTRE LAS ACTIVIDADES DE UNA COMPAÑÍA.

Las alternativas de posicionamiento no sólo determinan que actividades va a ejecutar una compañía y cómo va a configurar cada una de las actividades, sino también como se van a relacionar entre ellas. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de combinar esas actividades.

Cuando las actividades se refuerzan entre si, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. Cuando Continental Lite trató de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.

¿Cuál es la principal capacidad de Southwest? ¿Cuáles son los factores claves de su éxito?. La respuesta correcta es que todos los aspectos son relevantes. La estrategia de Southwest incluye un completo sistema de actividades, no una mera recopilación de ellas. Sus ventajas competitivas provienen de la manera en que las actividades calzan entre ellas y se refuerzan. Mutuamente, logrando crear un valor económico real. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se ejecutan otras actividades. Así es como el ajuste estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

CLASES DE AJUSTE

La importancia del ajuste en las políticas funcionales es uno de los más antiguos conceptos en la estrategia. Sin embargo, ha sido paulatinamente dejado de lado. En lugar de considerar la compañía como un todo, los gerentes se han vuelto hacia las competencias “principales”, “los recursos críticos” y los factores “claves” de éxito. De hecho, el ajuste es un elemento que actúa sobre la ventaja competitiva de manera mucho más determinante de lo que la mayoría cree.

El ajuste es importante debido a que muchas veces las actividades se complementan y se refuerzan entre sí. Por ejemplo, una fuerza de ventas altamente capacitada, proporciona ventajas mayores, cuando el producto de la compañía involucra tecnología de alta calidad y su enfoque de marketing da prioridad a la asistencia al cliente y el soporte (Caso la llave). Una línea de producción con niveles altos de variedad en los modelos es más valiosa cuando se la combina con un sistema de inventario y procesamiento de pedidos que minimice la necesidad de almacenar artículos terminados, con un equipo de ventas preparado para explicar y alentar la venta de los productos y servicios hechos a la medida y con una campaña publicitaria que haga hincapié en los beneficios de la variación en los productos para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente. Estos factores complementarios determinan fuertemente la estrategia. Para muchas compañías, el ajuste más valioso es el específico y particular de una estrategia, pues mejora una posición de exclusividad y amplifica los trade-offs.

Hay tres tipos de ajuste, que no son mutuamente excluyentes.

a) El primer tipo de ajuste es la simple consistencia entre cada actividad (función) y la estrategia global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre sí. Permite que sea más fácil comunicar la estrategia a los clientes, los empleados y los accionistas y mejora la implementación gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de la compañía.

b) El segundo ajuste se da cuando las actividades son reforzantes. Por ejemplo, Neutrógena comercia con una gran cantidad de hoteles de lujo, deseosos de ofrecer a sus clientes un jabón recomendado por dermatólogos. Una vez que los clientes han probado Neutrógena es más probable que los compren en las farmacias o pregunten por él a su médico, de modo que las actividades de marketing a nivel de médicos y de los hoteles se refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del marketing.

c) La tercera clase de ajuste está orientada a la optimización de los refuerzos de ciertas actividades claves de la empresa.

EL AJUSTE Y LA SUSTENTABILIDAD

El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. A los rivales les cuesta más igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnología de proceso o reproducir un número determinado de las características del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades aisladas. Lograr el ajuste es difícil ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas sub-unidades independientes. Al pensar en la estrategia en términos de sistemas de actividades queda aún más claro por qué la estructura, los sistemas y los procesos de la organización deben ser específicos en función de la estrategia. A su vez, ajustar una organización a una estrategia permite que sea más fácil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad. Por lo tanto estrategia es también crear un ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan sólo unas pocas y la integración que se produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta.

v. DISEÑO DE UN MAPA PARA LOS SISTEMAS DE ACTIVIDADES.

Los mapas de los sistemas de actividades, muestran como la posición estratégica está presente en el conjunto de las actividades diseñadas para ese fin. En las compañías que poseen una posición estratégica clara se pueden identificar algunos temas estratégicos de orden superior que pueden ser implementados a través de grupos de actividades íntimamente relacionadas.

Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser útiles en el examen y el fortalecimiento del ajuste. El proceso debería guiarse por un conjunto de preguntas básicas. En primer lugar ¿es cada actividad consistente con el posicionamiento global, las variedades producidas, las necesidades atendidas, y la clase de cliente a la que accede?.

Pídale a los responsables de cada una de las actividades que identifiquen de qué manera las otras actividades al interior de la compañía mejoran o dificultan el desempeño. En segundo lugar ¿hay alguna manera de fortalecer la manera en que las actividades y los grupos de actividades se refuerzan mutuamente?. Por último ¿pueden los cambios en una actividad eliminar la necesidad de ejecutar otras?.

La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades, para eliminar así la redundancia y minimizar el derroche de esfuerzos son los tipos más básicos de optimización de los esfuerzos. Por ejemplo, las alternativas en el diseño de los productos, pueden evitar la necesidad de servicios de post-venta o permitir que los clientes efectúen actividades de servicio por sí mismos. De modo similar, la coordinación con los proveedores o los canales de distribución pueden eliminar la necesidad de algunas actividades efectuadas al interior de la organización.

La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades

VI. COMO REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA

LOS ERRORES AL OPTAR

Es común pensar que las amenazas a la estrategia provengan de fuera de la compañía y se deban a cambios en la tecnología o en la conducta de los competidores. Si bien puede ocurrir que el problema sean los cambios externos, la mayor amenaza a la estrategia proviene desde el interior de la organización. Una estrategia sana se debilita debido a una evaluación equivocada de la competencia, fallas organizacionales y particularmente debido al deseo de crecer.

Cuando muchas compañías operan lejos de la frontera de productividad, los trade-offs parecen innecesarios y una compañía bien dirigida debería ser capaz de ganarle a sus competidores ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Sin embargo, cuando aparecen signos de hipercomeptencia, los gerentes aumentan la probabilidad de que se produzca al imitar todo lo que hacen sus competidores y los gerentes tratan de aplicar nuevas tecnologías en las empresas.

La búsqueda de la eficacia operativa es seductora debido a que es concreta y puede ser llevada a la acción. Los programas de eficacia operativa generan un progreso tranquilizador, si bien la rentabilidad superior pueda resultar esquiva. Entrampados en la carrera por la eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no comprenden la necesidad de tener una estrategia.

Algunos gerentes se equivocan al adoptar el “enfoque de los clientes” y piensan que deben servir todas las necesidades o responder a todos los requerimientos de los canales de distribución. Otros hablan del deseo de conservar la flexibilidad.

La realidad de las organizaciones también atenta contra la estrategia. Los trade-offs provocan temores y muchas veces se prefiere no tomar ninguna decisión so pena a arriesgarse a cargar con la culpa de una mala elección. Las compañías se imitan mutuamente en una forma de comportamiento de rebaño, suponiendo además que los competidores saben algo que ellas desconocen. Los empleados a los que se les han entregado facultades por primera vez reciben presiones urgentes para buscar cualquier posible fuente de mejoras, y carecen de visión de conjunto y de la perspectiva necesaria para reconocer los trade-offs. Los errores al optar muchas veces se deben al deseo de no contrariar a los gerentes o los empleados que son tenidos en alta estima.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO

De los demás factores, el deseo de crecer es quizás el que tenga mayores alcances en la estrategia. Los trade-offs y las restricciones parecen limitar el crecimiento. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, genera un límite real o imaginario en el crecimiento de los ingresos. Las estrategias enfocadas con un objetivo amplio enfatizan los precios bajos redundan en la pérdida de las ventas a los clientes sensibles a los detalles o al servicio. Los diferenciadores pierden las ventas a los clientes sensibles a los precios.

Los gerentes están expuestos a la constante tentación de tomar cada vez más medidas que superan esas restricciones, pero que diluyen la posición estratégica de una compañía. Tarde o temprano las presiones para crecer o la saturación aparente del mercado objetivo llevan a los gerentes a ampliar la posición aumentando las líneas de productos, agregando nuevos detalles, imitando los servicios exitosos de sus competidores, igualando los procesos e incluso efectuando adquisiciones. Las negociaciones y las inconsistencias en la búsqueda del crecimiento deterioran la ventaja competitiva que una compañía poseía con sus variedades originales y sus clientes objetivo. Los intentos por competir simultáneamente en varios terrenos generan confusión y menoscaban la motivación y el enfoque de la organización. Bajan las utilidades, pero se cree que la solución radica en mayores ingresos. Los gerentes no son capaces de optar, y así la compañía se embarca en una nueva ronda de negociaciones y ampliaciones. Con frecuencia los rivales siguen igualándose hasta que la desesperación rompe el ciclo, llevando a una fusión o a una reducción hasta volver al posicionamiento original.

CRECIMIENTO RENTABLE

Luego de una década de reestructuraciones y reducciones en los costos, muchas compañías están centrando su atención en el crecimiento. Con excesiva frecuencia los esfuerzos tendientes a crecer desdibujan la exclusividad, generan negociaciones, reducen el ajuste y en definitiva perjudican la ventaja competitiva. De hecho, la obligación de crecer representa un peligro para la estrategia. ¿Cuáles son los enfoques de crecimiento que protegen y refuerzan la estrategia? En términos generales, lo más indicado es concentrarse más bien en intensificar un posicionamiento estratégico que en ampliarlo o comprometerlo. Uno de los enfoques consiste en buscar extensiones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existente al ofrecer servicios o detalles que los rivales no puedan igualar de manera autónoma, o cuya igualación a lo menos implique un alto costo.

Intensificar un posicionamiento implica volver más distintivas las actividades de la compañía, fortalecer el ajuste y comunicar la estrategia de preferencia a los clientes que sepan valorarla. Muchas compañías sucumben a la tentación de perseguir un crecimiento “fácil” añadiendo detalles, productos o servicios que resulten atractivos sin antes seleccionarlos o adaptarlos a su estrategia. O adoptan como objetivo a nuevos clientes o mercados a los que la compañía no puede ofrecer nada demasiado especial. Muchas veces, una compañía puede crecer más rápido y mucho más rentablemente, si profundiza en las necesidades y las variedades en las que ya se distingue que si empieza a competir torpemente en territorios de crecimiento potencialmente mayor en los que la compañía carezca de exclusividades.

Cuando una unidad de negocios intenta competir con diferentes posicionamientos para diferentes productos o clientes es casi imposible evitar el compromiso.

EL ROL DEL LIDERAZGO

A menudo el desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es de carácter básicamente organizacional y depende del liderazgo. En las organizaciones, son tantas las fuerzas que atentan contra la toma de decisiones y los trade-offs que se hace necesario un marco intelectual que sirva de contrapeso. Además es esencial contar con líderes dispuestos a tomar decisiones.

En muchas compañías, el liderazgo ha degenerado hasta convertirse simplemente en orquestar las mejoras operativas y llegar a acuerdos. El rol de los líderes es más amplio y mucho más importante. La gestión administrativa general es más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia; definir y comunicar la posición exclusiva de la compañía, efectuar los trade-offs y lograr el ajuste entre las actividades. El líder debe proporcionar la disciplina necesaria para decidir a cuáles cambios en la industria o en las necesidades de los clientes va a responder la compañía evitando al mismo tiempo distracciones organizacionales y manteniendo los rasgos distintivos de la compañía. Los gerentes de niveles inferiores carecen de perspectiva y seguridad para mantener una estrategia. Habrá una presión constante para negociar, relajar los trade-off’s e imitar a los competidores. Una de las tareas de los líderes es la de lograr que otras personas dentro de la organización aprendan algo acerca de la estrategia –otra es saber decir que no.

La estrategia hace que resolver lo que no se va a hacer sea tan importante como decidir lo que se va a hacer. De hecho, otra de las funciones de los líderes es la de establecer límites. Para establecer la estrategia es fundamental decidir cuál será el conjunto clientes objetivo, variedades y necesidades que la compañía va a servir. Pero también es fundamental decidir no encargarse de otros clientes u otras necesidades y no ofrecer ciertas características o servicios. Así, la estrategia requiere una disciplina constante y una comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y claramente difundida es la de guiar a los empleados en la toma de decisiones que los trade-offs puedan generar en sus actividades específicas o en sus decisiones cotidianas.

El mejoramiento de la eficacia operativa es un elemento necesario en la gestión, pero no es estrategia. Al confundir ambas nociones, los gerentes han retrocedido a una forma de concebir la competencia que está llevando a muchas industrias a la convergencia competitiva, algo que no beneficia a las empresas involucradas y que es evitable.

Los gerentes deben distinguir claramente entre eficacia operativa y estrategia. Las dos son fundamentales, pero las agendas son distintas.

La agenda operativa implica mejoras continuas en todos aquellos aspectos no abarcados por los trade-offs. Si esto no se cumple se genera una vulnerabilidad que alcanza incluso a las compañías dotadas de una buena estrategia. La agenda operativa es la instancia indicada para cambios constantes, flexibilidad y los incesantes esfuerzos para lograr las mejores prácticas. La agenda estratégica, en cambio, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, realizar trade-offs claros y fortalecer el ajuste. Implica la búsqueda continua de formas de reforzar y extender el posicionamiento de la compañía. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad, y sus enemigos son las distracciones y las negociaciones.

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