Desarrollo De Nuevos Desarrollo De Nuevos Productos Y Estrategias Productos Y Estrategias Del Ciclo De Vida De Los Del Ciclo De Vida De Los Productos Productos

1. Explicar cómo las compañías crean y desarrollan ideas para nuevos productos.

2. Listar y definir los pasos del proceso de

desarrollo de nuevos productos.

3. Describir las etapas del ciclo de vida del

producto.

4. Describir los cambios en las estrategias

de marketing durante el ciclo de vida de un producto.

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Desarrollo de nuevos

Desarrollo de nuevos

productos y estrategias

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del ciclo de vida de los

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Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de

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Presentación preliminar de los conceptos

En el capítulo anterior, usted aprendió la forma en que los mercadólogos administran marcas individua- les y mezclas completas de productos. En este capítulo analizaremos dos temas adicionales acerca del producto: el desarrollo de nuevos productos y la administración de los productos a través de sus ciclos de vida. Los productos nuevos son el alma de una organización; sin embargo, desarrollarlos es riesgoso, y muchos de ellos fracasan. De esta manera, la primera parte de este capítulo presenta un proceso pa- ra crear y desarrollar productos nuevos exitosos. Una vez que los mercadólogos lanzan sus productos, desean que éstos tengan una larga y feliz vida. En la segunda parte del capítulo, usted verá que cada producto pasa por varias etapas del ciclo de vida, y que cada una de ellas plantea nuevos desafíos que requieren de distintas estrategias y tácticas de marketing.

Para empezar, considere a Nokia, cuyo fructífero proceso de desarrollo de un nuevo producto le ha ayudado a dominar la altamente competitiva industria de las comunicaciones móviles. En Nokia, el desarrollo de un nuevo producto no se realiza únicamente en los laboratorios de investigación y desa- rrollo de la empresa. Como veremos, la innovación forma parte de la propia cultura de Nokia; es a lo que Nokia denomina “renovación”.

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Mientras los trabajadores comen silenciosamente hen Williams, diseñador novato de aplicaciones de Nokia,

en la cafetería de Nokia House, un proyector

pasa de imágenes de cabañas veraniegas en Rauhalahti a fotografías del perro de caza finlandés favo- rito de alguien. Tomadas con los teléfonos con cámara de algunos de los 1,500 empleados que trabajan en las ofi- cinas centrales de Nokia en Finlandia, las fotografías for- man parte de una competencia corporativa interna que recompensa la creatividad del personal.

Esas imágenes no aparecerán en la portada de National Geographic, pero ilustran bien uno de los grandes conoci- mientos de Nokia: que los nuevos productos creativos e in- novadores no siempre empiezan y terminan en el banco de un laboratorio de investigación y desarrollo. Una larga lista de innovaciones de Nokia proviene de los lugares más in- sólitos. Por ejemplo, ¿la primera cubierta intercambiable? El ingeniero de Nokia, Aulis Perttula, la inventó después de observar que algunos de sus colegas personalizaron sus te- léfonos con pintura automotiva. ¿El texto predictivo? Step-

lo sugirió después de observar que gente discapacitada ha- cía buen uso de él en sus computadoras personales.

Esta clase de iniciativas explican por qué el gigante es- candinavo de 137 años de edad, con ventas anuales de $36 mil millones en 130 países, ha permanecido al fren- te durante la mayor parte de la breve historia de la telefo- nía móvil. Nokia vende cinco teléfonos cada segundo. Su participación en el mercado internacional, del 38 por ciento, es mayor que la de sus tres rivales más cercanos en conjunto. Sin embargo, Nokia no es sólo la empresa de teléfonos móviles más grande del mundo, sino que también es la más innovadora. En una industria con pro- ductos nuevos y excitantes, Nokia creó una cultura don- de la innovación forma parte de la operación de la em- presa. Incluso Nokia tiene una palabra clave para su cultura de innovación continua: renovación.

Cuando se trata de nuevos productos, Nokia tiene el pie en el acelerador. Casi ha triplicado el lanzamiento de

276 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

productos nuevos en los últimos cuatro años. ¿Por qué? Porque vender los mismos viejos artículos a los mismos viejos clientes simplemente no funciona en este negocio tan competitivo y cambiante. Nokia necesita estar crean- do una serie constante de buenos productos nuevos, lo cual significa que el verdadero negocio de la compañía no son los teléfonos, sino la innovación.

En Nokia la innovación no es fortuita: es el corazón mismo de la empresa. Nokia es una compañía que se re- húsa a ser demasiado grande, a envejecer o a rezagarse. Su filosofía del desarrollo de nuevos productos es senci- lla: las unidades pequeñas, ágiles y creativas son más susceptibles de crear nuevas ideas. Por ello, Nokia se ha organizado en unidades autónomas respaldadas por los servicios centrales que saben manejar los costos. En otras palabras, la compañía logró incorporar la innova- ción a su organización.

Por ejemplo, el año pasado su división de Teléfonos Móviles se fragmentó en nueve unidades de negocios más pequeñas e independientes, incrementando así su capacidad para explorar de forma completa nuevas áreas como las de entretenimiento e imágenes. Cada unidad utiliza los recursos de tecnología básica y el apoyo para diseño de producto del laboratorio central de investiga- ción de Nokia, y transfiere los productos a un grupo com- partido de operaciones y logística. Sin embargo, cada equipo independiente es un centro de ganancias y de pérdidas, con la autonomía para crear su propio modelo de negocios, llevar a cabo su propia investigación, desa- rrollo y marketing avanzados, y para elaborar sus propios mapas de ruta de los productos. “Las grandes compa- ñías pierden la sensibilidad”, afirma un alto ejecutivo de Nokia. “La gente necesita sentir que es capaz de marcar la diferencia, y necesita tener el poder para hacer reali- dad sus ideas. [Dando a los equipos el espacio que nece- sitan para profundizar en su área de interés], hemos creado una alma de empresa pequeña dentro del cuerpo de una gran compañía.”

El objetivo final es la innovación, y Nokia crea nuevos productos al ritmo de la creatividad de los individuos. En

parte, es el resultado de los extraordinarios recursos inte- lectuales y técnicos que la compañía invierte en el desa- rrollo de nuevos productos. Nokia se ufana de manejar un presupuesto anual para investigación y desarrollo de $3 mil millones, en tanto que el 40 por ciento de sus 52,000 empleados intervienen en tales actividades. La mayoría de las unidades de negocios de Nokia cuentan con al me- nos tres emplazamientos de investigación y desarrollo.

Sin embargo, también es importante el énfasis que da al desarrollo continuo. “Es una combinación de asignar al personal al ambiente correcto para generar ideas y otor- garles el poder de hacerlas realidad”, afirma el ejecutivo. Nokia tiene el sano hábito de colocar a su personal frente a nuevos desafíos en áreas totalmente nuevas. La rotación de puestos de trabajo es una rutina, incluso para los altos gerentes. Los abogados se han convertido en los adminis- tradores del país; los ingenieros de redes se enfocan en el diseño de teléfonos. La meta es dar nuevas formas de pensamiento a problemas familiares.

Además de su fructífera actividad interna en el desa- rrollo de nuevos productos, Nokia también los busca en fuentes externas. Por ejemplo, para encontrar ideas ex- ternas frescas, estableció equipos Insight & Foresight que buscan nuevas tecnologías, nuevos modelos de ne- gocios y empresas prometedoras fuera de las instalacio- nes de Nokia. Su innovador equipo estadounidense va un paso adelante. Identifica empresas en sus primeras etapas, compra opciones de su trabajo y las muestra al personal que labora en las oficinas centrales de Nokia.

Para permanecer a la vanguardia de la saturada in- dustria de las comunicaciones móviles, Nokia necesita un flujo constante de nuevos productos innovadores que cubran las necesidades, las preferencias y los estilo de vida de sus clientes. Sin embargo, la compañía finlande- sa ha practicado la renovación toda la vida: en su histo- ria, pasó de fabricar papel a fabricar botas de hule, luego impermeables y rifles de cacería, y después artículos electrónicos, hasta llegar al campo de los teléfonos móvi- les. Todo esto forma parte de un interés continuo en la renovación.1

A partir de 2000, Nokia cuenta con una fábrica en América Latina, ubicada en la Zona Franca de Manaos, en el corazón de la Amazonia. Actualmente la filial de la finlandesa es la estrella exportadora del polo industrial de Manaos, donde facturó $1,730 millones en 2004. Con tres aviones que la compañía Exel tiene a disposición exclusiva de Nokia en la zona, la compañía está en el puesto número 24 de las mayores exportadoras de Brasil, lo cual, además, impulsa a sus 23 firmas proveedoras y sus 6,000 empleados directos e indirectos.2

Las compañías deben ser buenas para desarrollar y administrar productos nuevos. Cada producto pasa por un ciclo de vida: nace, atraviesa diversas fases, y finalmente muere cuando surgen productos más nuevos que cubren mejor las necesidades de los consumidores. Este ci- clo de vida del producto presenta dos desafíos fundamentales:

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