EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LOS INDICADORES DE GESTIÓN, EL CONTROL INTERNO Y LA AUDITORÍA INTERNA

FUNDACION UNIVERSITARIA INPAHU

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LOS INDICADORES DE GESTIÓN,

EL CONTROL INTERNO Y LA AUDITORÍA INTERNA

Por

LUZ STELLA ROJAS

RESUMEN

Se ponen de manifiesto en este trabajo, cuatro actividades y/o proyectos que hacen mejor y mas eficientes a la empresa moderna. Se trata del cuadro de mando Integral (o Balanced ScoreCard BSC) que permite visualizar el comportamiento de la empresa en todos sus aspectos y su relación con el cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto la empresa; los indicadores de gestión que como el caso anterior, permite ver el comportamiento de la empresa en todos sus aspectos y como se desenvuelve la empresa; el control interno que lleva a cabo una labor de control sobre los gastos y desembolsos de la empresa y finalmente la auditoría interna, que tiene que ver con todos los controles y cumplimientos que debe realizar la empresa, para su buen desempeño en el mercado que participa.

Cada uno de los temas del trabajo se ha tratado de una forma muy puntual, para permitir una mejor comprension de cada uno y de la importancia para el buen desarrollo de la organización o empresa.

INDICE

INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (O BALANCED SCORECARD). . . . . . . . . . . . . 2

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Perspectivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Perspectiva financiera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Perspectiva del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Perspectiva procesos internos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Perspectiva de formación y crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

INDICADORES DE GESTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Principales funciones de los indicadores de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Atributos a tener en cuenta para la información: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Metodología general para establecimiento de indicadores de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Tipos de indicadores de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

EL CONTROL INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Objetivos del control interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 12

Elementos del sistema de control interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Principios del Control Interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13

Normas Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

LA AUDITORIA INTERNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..15

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..15

Objetivo de la Auditoría interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Ventajas de la auditoría interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Auditoría y control de los procesos informáticos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

REFERENCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

INTRODUCCION

Con la exigencia por mejorar y optimizar los niveles de eficiencia en el manejo del uso de los recursos, eficacia y efectividad para fortalecer los mecanismos de medición y control de la gestión, enfocada en el servicio hacia los clientes, se presenta este trabajo que permite conocer cuatro herramientas claves para el funcionamiento de una organización, no importando su índole o sector al que pertenezca.

Por medio de trabajo se presentan los lineamientos para la formulación de de los cuatro herramientas ( cuadro de mando Integral (o Balanced ScoreCard BSC); los indicadores de gestión; el control interno y la auditoría interna) que tiene) que soportan y apoyo a la gestión estratégica de cada organización, definiendo sus actividades y tareas de manera que apunten al correcto desarrollo de la organización y, por supuesto a la materialización de los objetivos y las estrategias.

Estas herramientas de apoyo gerencial facilita el entendimiento de que medir y porque medir, teniendo en cuenta las características de la estrategia, mapas y objetivos estratégicos de la organización. Todo ello fundamentado en los planes de acción lo cual concluye la formulación de parámetros de cada una de las herramientas que permitan el seguimiento y control; y que, por supuesto hacen un aporten a la toma de decisiones para la alta dirección.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (O BALANCED SCORECARD)

Definición

El Cuadro de Mando Integral nace en la década de noventa (año de 1992 para ser exactos), sus autores Robert Kaplan y David Norton propusieron un modelo de sistema de medición de desempeño al que llamaron Balanced Scorecard (BSC), del cual su principal característica: es la relación de indicadores financieros y no-financieros. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard fue concebido a partir de la necesidad de explicitar los objetivos estratégicos en acciones. Comenzó a ser desarrollado como un sistema de indicadores pero posteriormente pasó a ser considerado como un sistema de gestión estratégica. Robert Kaplan y David Norton afirmaban que con el incremento de la competitividad en todos los sectores y mercados, las organizaciones necesitaban complementar las mediciones de indicadores financieros con mediciones de indicadores no-financieros, con el objetivo de obtener una trayectoria más clara en dirección a los objetivos estratégicos.

La definición según los propios autores es:

El Balanced ScoreCard (BSC) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El Balanced ScoreCard (BSC) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. (Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996).

Es decir que el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.

Perspectivas

El modelo de Cuadro de Mando Integral (o Balanced ScoreCard (BSC)) lo componen cuatro (4) perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y crecimiento. A pesar de que son cuatro (4) las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas

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