EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

Estas acciones que se realizan en el cuadro de mando integral, son consistentes con una formulación clara de la estrategia y su traducción en acción. Sin embargo, hay que añadir un elemento final para tener un completo sistema de gestión estratégica: un proceso de feedback, análisis y reflexión que compruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes.

De las ordenes y el control a la formación estratégica.

Muchas empresas aun mantienen los sistemas jerárquicos de planificación y control diseñados para la competitividad de la era industrial. La estrategia se determina en lo más alto, cuando la alta dirección establece los objetivos a largo plazo, las políticas y la utilización de los recursos. Luego ordena a los directivos de menos nivel y a los empleados que actúen de acuerdo a estos planes. Los ejecutivos y los directivos utilizan un sistema de control de gestión para monitorizar la adquisición y uso de los recursos de acuerdo con el plan estratégico. Y aun más abajo en la organización, los sistemas de control operativo monitorizan la actuación a corto plazo de procesos operativos específicos y de empleados de primera línea.

Este enfoque jerárquico de la formulación e implantación de estrategia funciona bien cuando la alta dirección tiene una visión clara del destino de la organización y de las acciones que deben tomarse para alcanzar ese destino. Es un proceso de feedback de un solo bucle en el que el objetivo ha sido determinado y no cambiara. Las desviaciones de los resultados previstos no hacen que la gente se pregunte si los resultados previstos siguen siendo los resultados deseables. Tampoco se cuestiona si los métodos utilizados para conseguir los objetivos previstos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de trayectoria planeada se tratan como si fueran defectos y se lanzan acciones terapéuticas destinadas a devolver a la organización al camino que tenía previsto.

Sin embargo las estrategias de hoy para las organizaciones de la era de la información no pueden ser así de lineales o estables. Los altos directivos necesitan feedback sobre estrategias más complicadas y con entornos competitivos más turbulentos. La estrategia planeada, aunque se haya iniciado como la mejor de las intenciones y con la mejor información disponible, puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.

Las organizaciones necesitan la capacidad de la formación de doble bucle, la que se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y reflexionan sobre si la teoría bajo la que han estado funcionando siguen siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. A veces, deben imaginar nuevas estrategias para capitalizar nuevas oportunidades, o para contrarrestar nuevas amenazas que no fueron previstas cuando se articulo el plan estratégico inicial. Con frecuencia las ideas para aprovechar nuevas oportunidades proceden de los directivos que se encuentran en el nivel más bajo de la organización.

Mintzberg y Simons identifican aspectos clave de esta visión emergente o más nueva de la estrategia.

• Las estrategias son incrementables y emergen con el tiempo.

• Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas.

• La formulación y la implantación de la estrategia están entretejidas.

• Las ideas estratégicas pueden surgir en cualquier lugar de la organización.

• Una estrategia es un proceso.

En la práctica, por supuesto, las visiones jerárquica y emergente de la formulación e implantación de la estrategia coexisten.

Hacia un proceso de aprendizaje estratégico.

Las empresas están empezando a utilizar el Cuadro de Mando Integral para extender sus procesos de revisión de la gestión y operativos a un proceso de formación estratégica, que amplía la formación operativa de un solo bucle a la formación estratégica de doble bucle a nivel del equipo de gestión y de la UEN.

Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:

1.- Una estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la consecución de la estrategia general;

2.- Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y permite que se comprueben las hipótesis con respecto a las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratégicas y

3.- Un proceso de solución de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos de la actuación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes.

Una estructura estratégica compartida.

El Cuadro de Mando Integral es, una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y comunican esta visión, a fin de movilizar y enfocar la organización. Tener una visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formación estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los resultados que toda la organización está intentando conseguir. Además de una visión compartida, el Cuadro de Mando Integral establece un modelo común de actuación y comunica un enfoque holístico a la vinculación de esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio. El modelo de visión y actuación compartida, estructurado alrededor del Cuadro de Mando Integral, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.

El Feedback estratégico.

Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una estrategia de unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un Cuadro de Mando Integral permiten a los ejecutivos establecer unas metas a corto plazo que reflejan sus mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores de la actuación y los cambios asociados en uno o más de los indicadores de los resultados.

Obviamente, la especificación de esta clase de relaciones es más difícil explicarla que no hacerla. En un principio, estos impactos deben ser evaluados de forma subjetiva y cualitativa. Pero el simple hecho de conseguir que los directivos piensen sistemáticamente en su estrategia ya será una mejora sobre los sistemas de revisión de la gestión.

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