ENSAYO TRIPLE A

Capitulo 2

Construir relojes, no dar la hora

Si conociéramos a alguna persona que puede mirar el sol y las estrellas en cualquier momento del día y la noche y decir exactamente la hora del día, esto seria admirable, pero seria más admirable más admirable si esta persona hubiera construido un reloj que pudiera dar la hora por siempre.

Las empresas visionarias construyen relojes no dan la hora, se concentran principalmente en crear una organización, un reloj que ande, mas bien que en llegar al mercado en el momento preciso con un producto genial y luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto, en lugar de concentrarse en adquirir las características de personalidad individual del líder visionario, adoptan una táctica arquitectónica y se concentran en construir las características organizacionales de las compañías visionarias.

No es necesaria una gran idea para crear una empresa visionaria, ya que un gran numero de empresas visionarias no empezaron sus vidas con una gran idea de algún producto, incluso algunas no tenían ni idea de que producto hacer en un principio.

Esperar una gran idea puede ser mala idea ya que varias empresas en comparación empezaron con este tipo de ideas de un producto o servicio inicial novedoso, pero esto puede ser un impedimento en el desarrollo

de nuevos productos, ya que se conforman con este temprano éxito, por lo que no hay una correlación entre el temprano éxito empresarial y convertirse en un empresa visionaria.

Se tiene que ver la empresa como el fin a lo que debemos llegar, por lo que es necesario dejar de ver a la empresa como un producto para los productos y ver a los productos como un vehiculo para la empresa. Por lo que debes de matar, revisar o modificar una idea pero jamás abandonar la empresa.

Los grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones extraordinarias y no al contrario.

Los líderes carismáticos no son necesarios en las empresas visionarias. No se requiere en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar una empresa visionaria. Algunos de los ejecutivos más importantes en a historia de las visionarias no tenían las característica de personalidad del arqueotio de líder carismático, visionario y de gran relieve. Lo que sucede en las empresas visionarias es la continuidad de los individuos superiores a la cabeza de las empresas visionarias, obedece a que las empresas son sobresalientes no al contrario.

El presidente de Citicorp quería retener la posición de la compañía como el mayor y más fuerte banco en los Estados Unidos de América, aun después de su muerte, y para asegurar esto, lleno el edificio de personas que compartían su propia visión y su espíritu empresarial, personas que crearían una organización.

El creador de Wal-Mart valoraba el cambio la

experimentación y la mejora continua, pero no se contento en predicar estos valores sino que instituyo completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Dio a los gerentes de departamento autoridad y libertad para que cada uno manejara su departamento como si fuera su propio negocio. Creo premios en dinero y reconocimiento publico.

El fundador de Motorola lo obsesionaba la sucesión de la compañía, no le temía su propia muerte. Por lo que le preocupaba era la compañía.

No a la “tiranía de la disyuntiva”. Se utiliza el símbolo Yin y el Yang de la filosofía dualista china. En las empresas visionarias hay una serie de paradojas o contradicciones.

Algunas de las contradicciones aparentes que se encontraron son las siguientes:

• Propósitos más que utilidades y pragmática búsqueda de utilidades.

• una ideología básica relativamente fija y cambios vigorosos y movimiento.

• grandes metas difíciles y audaces y progreso incremental evolutivo

• selección de gerentes que siguen la tradición y selección de gerentes que introducen el cambio.

• control ideológico y autonomía operacional.

• cultura sumamente regida y capacidad de cambiar, moverse y adaptarse.

Una compañía altamente visionaría no pretende combinar el Yin y el Yang en un circulo gris indistinguible que no es ni muy Yin ni muy Yang; lo que busca es ser claramente Yin y claramente Yang, ambas cosas a la vez y durante todo el tiempo.

Capitulo 3

Más que utilidades

Las empresas visionarias tienen claro que las utilidades

a pesar que son importantes no es la razón de la existencia de las empresas visionarias. Además hay que anteponer a las personas y a los productos a las utilidades.

El creador de Merck ha mostrado a lo largo de su historia el genio de la agregación que prevalece a la tiranía de la disyuntiva. Por lo que nos indica que la medicina es para el paciente, no para hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura y siempre que lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer.

El creador de Sony expuso la ideología del Espíritu pionero de Sony la cual nos indica que nunca imitara a otros, por medio del progreso quiere servir al mundo entero y siempre explorara lo desconocido.

Uno de los presidentes de General Motor decía que la prioridad para la compañía eran las personas, después los productos y en tercer lugar las utilidades.

La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio para alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxigeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.

Uno de los presidentes de Hewlett-Packard (HP) comentó que maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy bajo en la lista, por lo que nunca ha sido el fin de la compañía. Si les proporcionamos satisfacción a los clientes seremos rentables.

Uno de los gerentes de Johnson & Johnson explicó el departamento no se conduce con un estrecho espíritu

comercial y

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