EVALUCION LABORAL

EVALUACION LABORAL

En la empresa tradicional, anualmente acontece el monótono, soso y predecible ritual de aplicar la evaluación de desempeño.

Nuestra evaluación de desempeño se desarrolla en dinámicas de 360 grados. Una vez culminada esta fase del proceso, supervisores y líderes se reúnen a puerta cerrada, en una suerte de conclave, para decidir el ajuste de la retribución que corresponderá a cada colaborador.

Oportunamente, supervisores y líderes se reúnen con sus colaboradores y comparten, quizá por única vez en un año, un feedback honesto y constructivo acerca de los resultados obtenidos en el ejercicio fiscal.

La persistente insatisfacción de los empleados ha retrasado el cierre de proyectos de transformación de gran importancia para la empresa, y ha afectado hasta entonces positiva que los clientes habían tenido con relación a los niveles de asistencia y servicio.

Muchas empresas aun aplican la evolución anual de desempeño, porque les ofrece una alternativa simple, mecánica, pragmática, para evaluar el rendimiento de un colaborador, en función de cumplimiento o no, de metas y objetivos, que deberían haber sido previamente establecidos y acordados entre el colaborador y su línea de reporte.

En estas empresas, la evaluación anual de desempeño, se utiliza principalmente, como el instrumento apropiado, para decidir la salida de la organización de colaboradores que han evidenciado un pobre desempeño durante el periodo a evaluar. Se utiliza también, para decidir aumentos en la retribución, instrumentar promociones, y en algunos casos, para justificar la inversión en planes personalizados de formación y desarrollo profesional.

No sorprende entonces, que muchos de estos instrumentos aun se aplican bajo premisas y fundamentos que eran validos y pertinentes en ambientes laborales de hace varias décadas, cuando las practicas de gestión por objetivos, las políticas de calidad total, y el apego a indicadores y métricas para medir los resultados de la gestión, eran los vectores a considerar para evaluar el buen funcionamiento de una empresa, cuyas personas, las mas de las veces podrían permanecer desmotivadas en un puesto de trabajo, donde adolecían de oportunidades ciertas de crecimiento personal y desarrollo profesional acorde a sus capacidades y competencias.

Evaluemos ahora, porque muchas de las premisas y atributos de la evaluación anual de desempeño son contraproducentes como factor de motivación para generar compromiso y como herramientas eficaz para desarrollar el talento de las personas. Este análisis es de particular interés en el ámbito laboral de la empresa 2.0, donde ha de fomentarse el desarrollo de una cultura de innovación, basada en la gestión del conocimiento desplegada en ambientes de colaboración, que están dotados de tecnologías sociales de última generación.

1) La evaluación de desempeño suele aplicarse anualmente, en un entorno de negocios tan dinámico y volátil como el actual, es común observar que en el periodo de un año, un colaborado haya participado en varios proyectos reportando en cada caso a diferentes líderes o supervisores.

Además, el hecho de esperar al cierre de un año, para aplicar una acción correctiva o decidir la salida de un colaborador de insatisfactorio desempeño, puede significar un costo importante para la empresa, en particular, si su plantilla es relativamente grande.

2) El carácter vertical de la evaluación de desempeño, al ser aplicado por un supervisor o líder a su subordinado o colaborador, induce sesgos subjetivos en el resultado final, y refuerza aun más el carácter orientado a relaciones de mando, obediencia y control de un entorno laboral que más bien debería favorecer el carácter social y dinámico de las conversaciones e interacciones en el ámbito laboral, como promueve el modelo de empresas 2.0.

3) La evaluación de desempeño basada en la calcificación o ranking forzado, introduce importantes distorsiones en el clima laboral, cuando se equipara la impresión del talento de un profesional, a un número, que se traduce en un porcentaje de ajuste en la retribución, que además es forzado tras aplicar criterios estadísticos basados en las premisas financieras imperantes.

4) La evaluación de desempeño, si no se complementa con una evaluación de competencias, no es de gran ayuda para desarrollar el talento de las personas.

David Rock.

David Rock, un investigador norteamericano en la disciplina de Neuro-Liderazgo ha aplicado los últimos principios de las neurociencias para explicar los comportamientos y las motivaciones de líderes exitosos.

En un reportaje, David rock afirma que la evaluación de desempeño, como tradicionalmente se ha aplicado, ha de ser radicalmente modificada, sino eliminada del ámbito

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