El E.R.P

elmer Coyla Idme

elmercoyla@gmail.com

(Mg. U.N.E – La Cantuta)

(Maestrista: U.N.F.V. Gestión de Tecnologías de la Información)

Abstract

El presente articulo, trata de los principales factores que influéncian para el éxito o fracaso en la implementación de un sistema ERP en cualquier organización, o también, lo que se puede hacerse para que el ERP sea una solución y no un problema para la empresa.

1. Introducción.

El E.R.P. constituye la piedra angular del sistema de información de la empresa. Tiene como finalidad la gestión interactiva de todas sus funciones (gestión contable y financiera, gestión de la producción, gestión de las ventas) a través de la centralización, del reparto, del análisis y de la consolidación de la información estratégica.

2. OBJETIVO.

Identificar y describir los factores críticos de éxitos que permiten la implantación de un proyecto E.R.P. en una empresa.

3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

3.1. DEFINIR TU PROBLEMÁTICA DE FORMA PRECISA.

Las razones que llevan a uno a dotarse de una solución ERP o a cambiar de solución son numerosas, sobre todo teniendo en cuenta que tu empresa debe adaptarse permanentemente a su “ecosistema” (requerimientos de cada área, socios, proveedores, etc.) y a la evolución de la legislación.

Las claves más recurrentes son:

- La optimización de la circulación de la información.

- Una mayor coherencia y un mayor acceso a los datos.

- La integración del sistema de información.

- La evolución del S.I. para alinearlo con tus nuevas necesidades.

- Una facilidad de mantenimiento y de homogeneización del S.O.A.

La primera etapa de todo proyecto ERP consiste, por lo tanto, en definir de forma precisa tu problemática concreta, integrando una visión a medio plazo.

3.2. FORMALIZAR TUS NECESIDADES POR ESCRITO.

Pocas empresas redactan sus necesidades a través de un pliego de condiciones, antes de empezar el análisis de las soluciones ERP. Esta etapa es crucial para evitar que el proyecto fracase. Este documento es el primer paso para conseguir un proyecto dominado porque hay muchas cosas en juego.

El primer imperativo consiste en describir las particularidades de tu empresa:

- ¿Cuáles son las necesidades y procesos clave de tu empresa?

- ¿Cuáles son las particularidades de tu sector de actividad?

- ¿Tienes varios emplazamientos interconectados, incluido en el extranjero?

- ¿Cuáles son las peculiaridades de tus clientes y proveedores?

En resumen, debes dibujar un retrato sintético y preciso a la vez, con el fin de tener en cuenta todas las particularidades de tu organización.

3.3. IMPLICAR A LA DIRECCIÓN Y A LOS USUARIOS.

Como en todo proyecto, la fuerte implicación de la Dirección es una condición para el éxito.

Además del impulso del proyecto, la Dirección juega un papel muy importante de coordinación y arbitraje. Sin embargo, un proyecto ERP no debe vivirse como una decisión impuesta desde arriba.

Reunirá, en torno al jefe de proyecto, a uno o varios usuarios clave, así como a representantes de tu equipo informático si hace falta. Este grupo será el garante del éxito del proyecto y de haber alcanzado los objetivos.

Tendrá 4 grandes prioridades:

- Siempre pensar en “sistema objetivo”, coherencia de los flujos y no en “sistema de antes”.

- Definir muy claramente los papeles de cada uno.

- Permitir a este grupo que reciba finalmente la transferencia de competencias.

Vigilar que el grupo se comunique tanto con los usuarios finales como con la Dirección con el fin de acompañar el cambio.

3.4. ELEGIR BIEN LA SOLUCIÓN DE GESTIÓN Y EL FABRICANTE.

La solución integrada.

Se trata de caracterizar la oferta de la forma más precisa posible con la ayuda de varios criterios:

- La tecnología instalada: ¿es abierta? ¿estándar?.

- La madurez de la oferta.

- El perímetro y la profundidad funcionales.

- La simplicidad de uso y de la instalación, y las posibilidades de parametrización. Clave: una adaptación óptima de la herramienta a tus especificidades.

- El grado de adopción de la solución gracias a un traslado de competencias, a un ciclo de formación de los usuarios y a una documentación completa (técnica incluida).

3.5. ELEGIR BIEN TU SOCIO INTEGRADOR.

No basta con elegir una solución que se adapte a nuestras necesidades, hay que asegurarse además de que su despliegue se haga en las mejores condiciones.

Es ahí donde entra en juego el socio integrador.

Para estar seguros de un acompañamiento óptimo, hay que dar prioridad a la proximidad:

- Geográfica.

- Cultural: ¿el integrador conoce tu profesión? ¿Tu sector? ¿Cuál es su know-how?.

- Humana: es imprescindible que se establezcan relaciones de confianza muy pronto.

- Con el ERP que será desplegado: ¿Cuál es la experiencia del integrador con esta herramienta en particular? ¿Cuál es su grado de competencia, cuáles son sus facultades de parametrización y de desarrollo específicas?.

Del mismo modo, asegúrate de que la arquitectura técnica propuesta está dimensionada correctamente, lo que condicionará directamente los tiempos de respuesta de tu sistema.

3.6. OPTAR POR UNA METODOLOGÍA CLARA Y ADAPTADA.

Una buena metodología de puesta en práctica de tu ERP es un factor clave de éxito. Si está bien adaptada a tus peculiaridades organizativas y funcionales, será un hilo conductor, la hoja de ruta del proyecto.

Para empezar, se trata de posicionar las cargas internas y externas. Para ello, tienes que designar un jefe de proyecto y asegurarte de la disponibilidad de los usuarios clave. El planning también se definirá en esta fase.

Clave: una visibilidad optimizada para todas las partes implicadas en el proyecto, tanto en términos de presupuesto como de plazos. A continuación, hay que repartir los roles. Es absolutamente crucial determinar desde el principio y de forma precisa quien hará cada cosa. Las etapas del proyecto también deberán ser definidas claramente (ver esquema adjunto).

Por último, todo esto debería formalizarse en documentos que perpetuarán el trabajo efectuado (entregable). Debes planificar también comités de coordinación a lo largo del proyecto con el fin de asegurar el respeto de los compromisos por todas las partes (tomas de decisión, arbitraje, control…).

3.7. EVALUAR LOS RIESGOS, EVITAR LAS TRAMPAS.

Muy a menudo, las empresas solo perciben los riesgos potenciales una vez que el ERP está instalado.

Debes entonces hacerte una pregunta: ¿tengo que adaptarme yo al producto o adaptar el producto a mis necesidades?

No existe una única respuesta, todo es cuestión de equilibrio. Efectivamente hay pocas posibilidades de que la aplicación base responda punto por punto al conjunto de tus necesidades, sin que se hagan algunos retoques en el seno de tu empresa. Por otro lado, aunque sin duda será necesario hacer algunos desarrollos específicos para adaptar la solución, no es deseable que se multipliquen para evitar una situación muy difícil de mantener.

Encontrar el equilibrio justo pasa por un análisis de los procedimientos internos y de la organización. Si existe una distancia demasiado importante entre estos procedimientos y la herramienta, la probabilidad de fracasar es alta. Entonces hay dos soluciones: volver a considerar nuestra elección de ERP o revisar nuestros procesos internos.

3.8. COMUNICAR, FORMAR Y DIRIGIR EL CAMBIO

¡¡Un proyecto de ERP no es sólo un proyecto informático!! Hay un impacto importante sobre los procesos de la empresa y sobre las prácticas de los usuarios. De este modo, las áreas involucradas directamente por el ERP (contabilidad, control de gestión, RR.HH.) tendrán evoluciones. Cada usuario deberá modificar también su comportamiento así como sus hábitos de trabajo.

Todo con un único objetivo: aliviar a algunos usuarios de tareas molestas y permitirles que se concentren en las funciones críticas.

Por lo tanto, la comunicación y la instalación de una verdadera estrategia de conducta del cambio deben formar parte de tus prioridades, con el fin de reducir las resistencias al cambio en el seno de tu empresa y de obtener la adhesión del conjunto de tus colaboradores,

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