Enfoques estratégicos para la participación en la industrial.

Enfoques estratégicos para la participación en la industrial.

Modelos para definición de la estrategia

Mario Villar Vargas, MBA, PhD

(*) Adaptado de VILLAR, M: (2016): Estilos de liderar para el aprendizaje organizativo”, Ed. RIL.

Perspectivas estratégicas

La estrategia como concepto de negocios se consolida fuertemente en la década de 1980 con el trabajo de Michael Porter. En efecto, la principal contribución de este autor es dar forma a un modelo de planificación estratégica fundamentado en datos duros, es decir, una métrica que permita establecer el momento cero de la planificación.

Su modelo de planificación estratégica establece la importancia de contar con información relevante en tres aspectos: acerca de la propia empresa, acerca de los competidores y acerca de la industria y las variables externas que la afectan. A partir de estos elementos, una firma debe diseñar su estrategia centrada en la rivalidad competitiva.

Estos planteamientos pretenden ordenan la estructura mental de la alta dirección en el diseño estratégico de la empresa, por cuanto es consistente con el surgimiento de la economía evolutiva y las demandas sociales emergentes, las cuales darían lugar a extensas explicaciones que no viene al caso exponer en este texto.

Para Porter, la rentabilidad de una empresa en el largo plazo estará fuertemente influida por cuán intensa sea la rivalidad competitiva entre las empresas participantes de una industria (competidores). Esta rivalidad responde al juego de varias fuerzas que ejercen presión sobre los participantes, como lo son la capacidad de negociación de los compradores y de los proveedores, la posibilidad de nuevos entrantes, la existencia de sustitutos además del propio comportamiento de los actuales participantes (o competidores).

En el modelo de organización industrial centrado en la competitividad, las posiciones estratégicas son cinco: liderazgo de costes, liderazgo en diferenciación, focalizada en costes, focalizada en diferenciación y la integrada que combina costes y diferenciación como una sola posición.

En el planteamiento original de este modelo, las alternativas de posiciones estratégicas son elegibles por la alta dirección de la empresa, en donde la elección de una, desde una perspectiva de la disponibilidad de recursos, descarta la posibilidad de la otra. Es decir, la compañía puede ostentar ambos enfoques -liderazgo en costes y diferenciación- de manera simultánea, pero por la limitante de los recursos esto no es posible. En este modelo, el cliente es un dato y está estandarizado. El cliente es el que compra, independiente de las razones.

En el año 1996, los autores Hamel y Prahalad proponen una nueva visión para la definición estratégica de la empresa, esta vez no centrada en la competitividad de Porter, sino en la existencia de recursos valiosos, escasos y difíciles de imitar o copiar, los cuales, combinados entre sí, se puedan convertir en capacidades centrales. Estas derivarían en una capacidad distintiva de la empresa, cuyo resultado es la generación de retornos financieros superiores al promedio de los otros participantes de la industria.

Este modelo para la definición de la estrategia o determinar la posición estratégica no toma en cuenta a los competidores, salvo para considerar la posibilidad de obtener una ventaja competitiva mediante una capacidad distintiva y se centra en la cadena de valor como instrumento para definir tal capacidad.

Las posiciones estratégicas de este modelo derivan exactamente en las mismas del modelo basado en la competitividad, es decir, participar en la industria mediante la opción de costes bajos o por diferenciación.

Alrededor del 2010 surge un enfoque diferente, del cual Arnoldo Hax es uno de los autores destacados. La nueva perspectiva no excluye a las dos anteriores, sino que más bien las integra bajo un concepto distinto de competitividad, construido sobre la base de la colaboración. Las firmas deben colaborar más que competir. La filosofía es que es posible participar de una industria en que todos los participantes ganen mediante la ayuda mutua.

Este modelo se centra en el cliente. La clave de la definición estratégica está en la propuesta de valor para cada segmento de clientes, que no se halla en la segmentación masiva clásica del marketing sino en la identificación de los diferentes tipos de clientes dentro de un segmento mayor de ellos.

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