Estrategia Arauco

[pic 1]

Informe Caso “Arauco”

Integrantes:

 -Emiliano Araneda

-Felipe Cifuentes

-Sebastián Gutiérrez

-Vicente Yianatos

Profesor: -Alejandro Montecinos Pearce

29/05/19

1.- Arauco tiene una estrategia competitiva de liderazgo en costos, producto de la cual desarrolló una ventaja competitiva en la industria global de celulosa. Lo anterior, se justifica dado el contexto de la industria de la celulosa, madera y derivados. Esta se caracteriza por disponer de productos homogéneos o difíciles de diferenciar (de hecho, la celulosa, su principal fuente de ingresos, se considera un commodity), por lo que la competencia se da por precio. Además, los precios de la celulosa son apenas un 10% menos volátiles que el mercado financiero global, lo que significa que la rentabilidad operacional de Arauco está sometida al riesgo de las fluctuaciones de precios. En otras palabras, cualquier ineficiencia operacional en un periodo concreto, puede resentir más de lo normal a una empresa en este rubro. Por tanto, la estructura de costos es determinante para poder alcanzar una eficiencia superior con respecto a la competencia.

Por estas razones, Arauco busca proteger su rentabilidad y competitividad estableciendo menores costos que el resto de los competidores de forma sistemática en toda su línea de operaciones y unidades de negocio. Para lograr este objetivo, la empresa configuró distintos elementos en su cadena de valor de forma estratégica. Arauco tuvo una gran eficiencia en la gestión de sus inventarios, con el fin de vender su celulosa a precios de mercado más favorables, lanzando sus productos al mercado en los momentos más apropiados. Además, es importante señalar que los costos de transporte internos son mínimos, debido a que la localización planificada de sus bosques y aserraderos siempre estaba cerca de las plantas de tratamiento, pero también, porque la empresa empleaba a contratistas independientes para realizar la mayor parte de sus actividades operacionales, aprovechando las eficiencias de mercado, así le resulta más barato realizar la subcontratación de tales actividades.

Otra característica relevante en comparación con la competencia, es que Arauco tiene la ventaja de poseer terrenos propios, plantaciones y una mano de obra barata. Lo que explica que la empresa tenga los costos de explotación más bajos del sector. En relación con lo mencionado anteriormente, podemos destacar que gracias a las cualidades presentes en la organización se puede apreciar una clara integración hacia atrás en relación con los factores productivos. Entre los beneficios podemos decir que se crean barreras de entrada a los nuevos competidores producto de la reducción de costes generada por la expansión de sus actividades.

Estas actividades, primarias y de apoyo, justifican la planificación y aplicación de una estrategia hacia el liderazgo en costos, ya que la firma concentra sus recursos y capacidades en abaratar los costos, específicamente en las plantaciones, procesos productivos y la distribución hacia los clientes a un costo relativo menor que la competencia. Gracias a la integración vertical hacia atrás, se logró monitorear la calidad y servicio del producto entregado.

Los resultados cuantitativos de Arauco en la implementación de esa estrategia (Anexo 1), confirman la ventaja competitiva que obtuvo. La firma trabajó con un costo promedio en dólares/tonelada de celulosa, un 33% inferior respecto de sus competidores.

Los resultados netos de la industria y competencia de Arauco, del Anexo 15 y 2b, demuestran que Arauco obtuvo un mayor margen operacional al competir en industrias con escaso nivel de diferenciación, lo que es una clara señal del nivel de eficiencia que ha logrado en sus operaciones.

2. El grado de integración desarrollado por Arauco, está claramente justificado por el contexto y las características que ha desplegado estratégicamente la empresa a través del tiempo.

En este caso hay integración vertical parcial y horizontal. Principalmente, se observan dos grados de integración vertical; relaciones de contratos de largo plazo con contratistas e integración vertical hacia atrás. Por otro lado, las capacidades generadas por esta distribución estratégica de las actividades de producción permiten, desde el punto de vista de la eficiencia, la diversificación horizontal relacionada que aplica la empresa, lo que constituye una integración horizontal. Es decir, logra una sinergia entre el diseño de sus operaciones productivas, el grado de control que decide tener sobre ellas y la gama de productos que ofrece.  

...