Estrategia De Ventas

Vuelva a ver la estrategia de ventas, la ejecución, y la mejora de procesos continuos Con mayor frecuencia, los líderes de ventas están enfrentando antiguos desafíos en las formas de un ambiente económico duro, el cual reduce los presupuestos corporativos, aumenta la competición por las mismas o menos oportunidades de ventas, y aumenta las exigencias hechas por los gerentes ejecutivos y los accionistas para incrementar los ingresos brutos y superar al mercado. Sin embargo, cuando se está ocupado con las actividades diarias, se puede hacer difícil mantener la estrategia, el enfoque, y el empuje hacia adelante, mucho menos mejorar sistémicamente el rendimiento previsible, e identificar nuevas soluciones para estos desafíos perpetuos. Para separar lo táctico de lo estratégico, o quizás solamente el bosque de los árboles, se dan los siguientes pasos de estrategia de ventas, los cuales son un recordatorio de un enfoque de las mejores prácticas para lograr el éxito de ventas a largo plazo, formar equipos de ventas ganadores, y satisfacer a los accionistas de ventas.

1. El éxito constante en las ventas comienza y termina con la estrategia de ventas. La estrategia de ventas se debe alinear ajustadamente, y luego debe llegar a ser simbiótica con la estrategia corporativa. La estrategia de ventas debe ir directamente a tono con los objetivos de los accionistas corporativos y debe mostrar una relación de causa y efecto clara en conducir a la compañía hacia sus objetivos. Para una estrategia para vivir y avanzar, esta debe encajar en las iniciativas mensurables de lanzamiento al mercado con las métricas precisas que estén más cercanamente alineadas con los esfuerzos estratégicos de la compañía. Las estrategias deben contactarse directamente con los objetivos finales y los objetivos específicos, mensurables, alcanzables, realísticos, y oportunos.

2. Codifique su estrategia de ventas, ejecución, medición, y revisiones en un libro de tácticas de ventas (Sales Playbook en inglés). Los líderes de ventas deben actuar como arquitectos de ventas y reunir la mezcla correcta de los componentes correctos en un plano viviente al cual se lo llama frecuentemente Sales Playbook. Mientras que los Sales Playbooks generalmente incluyen roles, procesos, y reglas para los compromisos de ventas, hay poca regularidad en los Playbooks a través de las organizaciones. Mi experiencia en la industria de tecnología de software ha demostrado claramente que los mejores Playbooks comienzan con un entendimiento comprensivo del cliente. Demasiados líderes de ventas creen que conocen a sus clientes en profundidad y eluden este análisis. En realidad, no hay una definición única de los clientes, y aplicar una estrategia de ventas que se adapte a todos será ineficaz. Se debe analizar, perfilar, y perseguir por sectores a los clientes. El entendimiento de la atención al cliente también identifica a los clientes que son los más rentables y a los que representan el mayor valor de vida. Los clientes frecuentemente siguen el principio de Pareto 80/20 en el cual una minoría de clientes ofrece la mayoría de las ganancias. Definir con precisión a los grupos de clientes y aplicar los tratamientos optimizados para sus clientes de más alto valor es algo esencial para maximizar los ingresos de la sobreventa, operando los márgenes y las cuotas de clientes. Una vez que se entiendan los sectores de los clientes, se deberá implementar una metodología de ventas y un proceso de apoyo de varios pasos. Realmente no interesa la metodología de ventas que elija, ya sea Miller Heiman Strategic/Solution Selling, Mike Bozworth’s Solution Selling, Jim Holden’s Power Base Selling, o la que sea, no interesa tanto como simplemente elegir un método relevante, implementarlo, ejecutarlo religiosamente, y adaptarlo basándose en su experiencia sobre lo aprendido. Los Playbooks también deberían incluir modelos de compensación de ventas. Definir un plan ganador de compensación de ventas ofrecerá innumerables beneficios posteriores. Muchos gerentes de ventas tratan de imponer controles, procedimientos, y disciplina para obtener las conductas deseadas. En realidad, esto solo causa frustración para ambos, el gerente y el personal. Elaborar los planes de compensación correctos es un método mucho más fácil, oportuno, y productivo para comenzar el viaje hacia el éxito continuo de ventas.

3. La ejecución de las ventas comienza y termina con los vendedores. Además, los buenos vendedores son un resultado del buen reclutamiento, entrenamiento, liderazgo, y de la buena administración, y retención. Si falla en su reclutamiento, nada positivo ocurrirá de ahí en adelante. Cinco características que tienen los mejores triunfadores son la iniciativa propia, la habilidad para ejecutar, el liderazgo, y el trabajo en equipo, un historial comprobado y una capacidad de adaptación. Plantear preguntas abiertas y exigir ejemplos detallados de apoyo para cada una de estas características es un primer paso para tomar decisiones inteligentes de contratación. También recuerde que a los grandes miembros de equipo se los contrata por sus habilidades y se los despide por sus conductas. Por lo tanto, es de importancia fundamental eliminar los indicadores de conducta a principios del proceso de entrevistas. Casi todos los grandes vendedores pueden referirse a sus mentores de ventas. Hablan de estos entrenadores de vendedores con la mayor admiración y estima, y le atribuyen gran parte de su éxito profesional a la consulta con su gerente de ventas. La ausencia de un entrenamiento de vendedores es un factor común en las organizaciones de bajo rendimiento. A pesar de la imagen de lobo solitario, las ventas exitosas son un trabajo de equipo. Solamente cuando los gerentes de ventas se relacionen con su personal, desarrollen oportunidades de cuentas, hagan una lluvia de ideas de estrategias alternativas de ventas y compartan las lecciones aprendidas, el rendimiento del equipo de ventas aumentará de una manera predecible y continua.

4. Alinee los procesos de compras y ventas. Compradores. Demasiados vendedores simplemente describen lo que las compañías o los productos hacen desde una perspectiva egotista. Lo que los compradores realmente quieren es un contenido que primero describa los problemas que ellos enfrentan y luego provea los detalles sobre cómo resolver estos problemas. La alineación entre compras y ventas comienza con el mapeo y el envío de mensajes. Los compradores compran a lo largo de las fases de adquisición. En la industria de tecnología de software, proceden a lo largo de un continuo bien entendido desde la consciencia (principalmente una fase educacional), a la consideración (identificar a los vendedores más relevantes), y de esta a la decisión (pasar por una competición de varios vendedores). Para atraer a los compradores, los líderes deben mapear los recursos y el envío de mensajes con cada fase del comprador. Por ejemplo, si a los compradores les cae bien uno en la fase de consciencia, un recurso de mercadeo es lo recomendado para entregar mensajes relacionados con la educación o el problema/la solución. Hacer que un vendedor se relacione con un comprador en la fase de consciencia con el envío de mensajes de venta de productos es un derroche de recursos y probablemente disuada al comprador. Específicamente en los ambientes de solución de ventas, los vendedores deben ser capaces de ayudar a que las personas que tienen autoridad para tomar las decisiones de compras visualicen cómo pueden lograr sus metas y resolver sus problemas. 5. Integre las ventas y el mercadeo. La integración mejorada de las ventas y el mercadeo es una continuación de la alineación del comprador y el vendedor. Los líderes necesitarán alinear las métricas y unir los procesos empresariales departamentales para que los comerciantes y profesionales de ventas trabajen como un grupo cohesivo. Cuando se les paga a los comerciantes basándose en las actividades (por ejemplo, los clientes potenciales que se generaron) y a los vendedores basándose en las transacciones (por ejemplo, los acuerdos cerrados) se crea un intervalo en el cual los procesos empresariales fracasan y la compañía sufre. Al igual que en el caso de los vendedores, las conductas de los comerciantes están muy influenciadas por sus planes de compensación. Los vendedores y los comerciantes contribuirán con entusiasmo a los procesos integrados y comunes, solamente cuando ambos compartan incentivos que beneficien al equipo entero. Mientras los compradores siguen frecuentando las comunidades y redes sociales en línea como parte de su proceso de adquisiciones, el personal de mercadeo está encargado de beneficiarse de sus propias herramientas de medios de comunicación social con el fin de atraer, adquirir, y administrar clientes potenciales hasta que esos clientes potenciales estén listos para las ventas. Los comerciantes que simplemente adquieren clientes potenciales y se los envían al personal de ventas se están abusando de los clientes potenciales y están derrochando recursos de venta valiosos. La nueva norma exige que los comerciantes deban usar nuevos métodos como las estrategias del mercadeo de contenido y el liderazgo de ideas para adquirir, rastrear, puntuar, y cultivar la relación con los clientes potenciales que estén listos para las ventas, además de distribuírselos al equipo de ventas cuando esos compradores estén listos para comprar. 6. Examine su enfoque de ventas Los posibles clientes de ventas y los clientes de ventas están muy cansados de que se los bombardee con promociones de productos agnósticas e irrelevantes a su posición. A tal fin, la mayoría de los profesionales de ventas han hecho la transición desde vender productos a ‘soluciones’, sin embargo, durante el curso de esa transición los requerimientos

...